薪酬管理體系是人力資源管理很核心的一個(gè)部分。我們需要有三個(gè)基本的觀(guān)點(diǎn)，第一要有戰略觀(guān)，第二要有績(jì)效觀(guān)，第三要有分配觀(guān)。
人力資源管理就涉及到很多系統平臺的建設，最簡(jiǎn)單來(lái)講，大量的激勵機制、考核機制、淘汰機制等都需要在這個(gè)環(huán)節里完成。
HR管理，不要簡(jiǎn)單停留在招聘幾個(gè)人，從來(lái)不想我們的薪酬管理體系機制，我們的績(jì)效考核機制，也從來(lái)不去思考我們的培訓體系建設得怎么樣。
對企業(yè)來(lái)講，薪酬管理是作為人力成本去思考的。所以說(shuō)我們的薪酬管理，最主要的一點(diǎn)，就是怎么用一個(gè)小投入換取大的回報，也就是薪酬管理的激勵性。
在共贏(yíng)薪酬管理里面我們重點(diǎn)要解決這三個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)是平均是不是等于公平，第二個(gè)是高薪是不是能夠高效，第三個(gè)是怎么利用薪酬管理這個(gè)杠桿來(lái)防止員工的流失。
這就是我們企業(yè)薪酬管理體系的三大困惑。所以很多企業(yè)需要做薪酬管理體系工作。我不用考察其他的，只看你每個(gè)月發(fā)放的工資表，就知道有問(wèn)題了。平均是對員工最大的傷害。
如何設計激勵性的薪酬管理體系?
如何增強薪酬管理體系的激勵性，我希望大家還是跳出薪酬管理體系來(lái)看待薪酬管理體系，跳出工資來(lái)看待工資。我們看一下激勵原則在哪里?什么才叫激勵?
體育比賽為什么有吸引力?
聯(lián)產(chǎn)承包責任制給我們什么樣的啟示?
讓一部分人先富起來(lái)的后果是什么?
我們?yōu)槭裁匆茉炷敲炊嗟陌駱?
所以我們在討論薪酬管理體系的激勵性的時(shí)候，希望大家記住，動(dòng)態(tài)、變化、差異化。高激勵的薪酬管理體系，怎么做到動(dòng)態(tài)、做到變化、做到差異化，就怎么操作。
員工的收入主要來(lái)自于績(jì)效工資加基本工資�？�(jì)效薪酬管理體系是薪酬管理體系結構的主要組成部分，基本薪酬管理體系處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。高層員工建議四六分配，中層員工七三分配，基層員工八二分配。某種意義上需要思考一點(diǎn)，對于高管很有壓力，一個(gè)決策失誤60%就沒(méi)了。崗位對企業(yè)最終業(yè)績(jì)，對企業(yè)利潤的最終業(yè)績(jì)，或者銷(xiāo)售額的最終業(yè)績(jì)，或者我們戰略目標的實(shí)現影響越大，浮動(dòng)工資比例越大，這就是基本原則。
設計激勵性的薪酬管理體系，我們只有在浮動(dòng)工資和長(cháng)期激勵上下功夫。所以說(shuō)給員工加工資的時(shí)候，我們用最簡(jiǎn)單的辦法，不要加在固定工資上，也不要加在年終工資上，因為這是毫無(wú)價(jià)值的。固定工資跟福利不產(chǎn)生任何激勵性的效果。
當然，薪酬管理體系必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應，我們企業(yè)發(fā)展階段有嬰兒期、少年期、成年期、老年期。在嬰兒期里面，它的工資結構里，基本工資是低的，浮動(dòng)工資是高的，福利是低的;在少年階段，就是企業(yè)的快速成長(cháng)階段，基本工資是有競爭力的，浮動(dòng)工資是高的，福利是低的;在成年成熟階段，基本工資是高的，浮動(dòng)工資是低的，福利是高的。并不是要記住這個(gè)結構，而是搞清楚到底這是什么東西。為什么企業(yè)的創(chuàng )業(yè)階段要做這種薪資結構?為什么要在企業(yè)的成長(cháng)階段要做這種薪資結構?創(chuàng )業(yè)階段做低的基本工資，高的浮動(dòng)工資，低的福利原因在哪兒?高的浮動(dòng)工資帶來(lái)高的潛能激勵，在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，我們希望所有的員工跟老板一樣具有積極性、責任感，這是很好理解的。低的基本工資，創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，利潤都沒(méi)有，怎么可能高的基本工資呢?福利也是一樣。我們現在大量的企業(yè)應該說(shuō)在成長(cháng)階段，在成長(cháng)階段的企業(yè)為什么要做有競爭力的基本工資?成長(cháng)階段，老板手上已經(jīng)有員工跟他走過(guò)創(chuàng )業(yè)階段，這些員工常常面臨流失的可能，所以他要采取有競爭力的基本工資。
在不少?lài)獾墓�，總�?0%的淘汰率。20%的優(yōu)秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。人數少了，工作做不完，就再招員工。而大部分時(shí)候新招的10%還沒(méi)有被淘汰掉的老員工優(yōu)秀。但是他們的目標不在10%身上，在70%身上。怎么讓70%進(jìn)入到20%里面，我犧牲掉10%的成本讓20%向70%進(jìn)化，因為他們知道風(fēng)平浪靜是不行的。
獎金應該怎么發(fā)?
我接觸了這么多的企業(yè)，大多數都是搞一個(gè)年終獎就了事。上次在浙江一家企業(yè)很有意思。馬上要過(guò)農歷年的時(shí)候，搞了一個(gè)員工總結大會(huì )，給一個(gè)員工發(fā)了5000塊錢(qián)。頒布這個(gè)獎勵，員工一臉茫然。原來(lái)他在去年春節的時(shí)候值班抓了一個(gè)小偷，讓公司財產(chǎn)免于損失，那時(shí)候沒(méi)發(fā)獎，今年獎了。
我們獎金的本質(zhì)到底是什么?獎金的本質(zhì)是讓員工保持一種持續的工作狀態(tài)。所以需要及時(shí)獎勵，而不是拖了好久。
我在工作過(guò)程當中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的時(shí)候，那些老總經(jīng)常問(wèn)我能不能給他們設計一下獎金的發(fā)放方案。12月份讓我給他提一個(gè)今年獎金的發(fā)放方案。
這是我們大量企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題，每年年底的時(shí)候才出一個(gè)獎金的發(fā)放方案，這是很糟糕的。
為什么?獎金的目的是給基層員工持續的激勵狀態(tài)，獎勵的是員工過(guò)去12個(gè)月工作的情況。而需要做的是明年獎金的發(fā)放方案，就像在一場(chǎng)比賽之前，你就就告訴員工，第一名8萬(wàn)，第二名5萬(wàn)，第二名3萬(wàn)。獎金發(fā)放方案，目的應該是在明年激勵員工去獲得高額的獎金。
關(guān)于獎金的分配計算方法，我這里有個(gè)分配小建議。年終獎：以該人員的崗位工資和年度業(yè)績(jì)考核系數(月度/季度的平均值)的乘積數為該人員的分配權重，在年終獎金池里面進(jìn)行加權分配。
其次還可以設計優(yōu)秀管理者獎、優(yōu)秀員工獎、總經(jīng)理特別貢獻獎，等等。獎金體系設計的層次盡量豐富一些，一個(gè)是崗位價(jià)值，另一個(gè)是業(yè)績(jì)貢獻系數。但我們需要回避一個(gè)潛在的系統風(fēng)險，由于兩個(gè)部門(mén)的經(jīng)理對員工松、嚴程度不一樣，導致不公平。