日本知名企業(yè)的薪酬模式

松下

上世紀90年代，松下的工資結構分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務(wù)工資。隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構、競爭格局、技術(shù)水平和雇員觀(guān)念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時(shí)的年功序列工資制已經(jīng)越來(lái)越不能適應時(shí)代的發(fā)展。2001年，松下出現了80多年來(lái)首次的全虧損，事態(tài)到了嚴重的地步，迫使松下管理層開(kāi)始思考管理方面的問(wèn)題，并開(kāi)展了一系列的改革。松下大膽地進(jìn)行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎勵力度，轉變工資支付觀(guān)念，強調個(gè)人能力和貢獻。在過(guò)去，能力貢獻工資是相對固定的，無(wú)論工作業(yè)績(jì)好壞，最終根據職工的評價(jià)結果，工資都會(huì )有所上升，只不過(guò)評價(jià)高的員工工資調整得多一點(diǎn)，評價(jià)低的員工調整得少一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)改革之后，評價(jià)出現了新的變化：完成工作業(yè)績(jì)?yōu)榧案竦�，工資不變；完成工作業(yè)績(jì)?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長(cháng)幅度；工作業(yè)績(jì)?yōu)椴畹�，工資下降；完成工作業(yè)績(jì)低到一定程度時(shí)，將調整工作崗位，甚至直接辭退。

索尼

日本文化對日本企業(yè)有深遠的影響，索尼在分析當前國際發(fā)展趨勢后，進(jìn)行了一系列新的改革。在索尼內部，采用5P評價(jià)系統來(lái)全面評估員工的業(yè)績(jì)，5P是指個(gè)人(Person)、職位(Position)、過(guò)去(Past)、現在(Present)、潛力(Potential)。

索尼對所有的指標進(jìn)行量化，相信量化可以科學(xué)地評價(jià)工作差異。當然，有些指標是很難量化的，對于這類(lèi)指標，索尼采取了回答問(wèn)題的方式，然后再轉化為量化結果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績(jì)效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門(mén)向員工公布評價(jià)的標準，每個(gè)員工首先根據標準進(jìn)行自我評估，然后上司再與下屬進(jìn)行談話(huà)。談話(huà)主要是對下屬的工作內容進(jìn)行分析，然后對工作的方式、方法進(jìn)行評價(jià)。完成個(gè)人評價(jià)后，人力資源部門(mén)還要對團隊進(jìn)行評估，綜合考慮個(gè)人評價(jià)與團隊評價(jià)的結合。評估系統周而復始，今年的評估完成后，明年的目標也就自然設定好了。索尼根據考核的最終結果，制定薪酬政策，確�？己私Y果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。