引導語(yǔ)：大多傳統企業(yè)，曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)高增長(cháng)，但現階段增長(cháng)疲軟，又遭遇新興企業(yè)“打劫”，轉型迫在眉睫，那么我們一起來(lái)學(xué)習一些企業(yè)生命周期的人才戰略，歡迎大家閱讀！

　　企業(yè)處于生命周期的不同階段，會(huì )面臨不同的問(wèn)題，管理的本質(zhì)并不是營(yíng)造一個(gè)根本沒(méi)有“問(wèn)題”的環(huán)境，而是引導企業(yè)進(jìn)入盛年，這樣做的過(guò)程中，實(shí)際上是把一類(lèi)問(wèn)題轉化成了另一類(lèi)問(wèn)題。成功管理的關(guān)鍵不是排除所有的問(wèn)題，而是把注意力集中到企業(yè)目前的生命階段所存在的問(wèn)題上，這樣企業(yè)才能成長(cháng)并成熟起來(lái)，去面對下一個(gè)生命階段的問(wèn)題。

　　要管理一個(gè)企業(yè)，就得不斷地去解決問(wèn)題。只有不必改進(jìn)的企業(yè)才會(huì )沒(méi)有問(wèn)題，可是只有企業(yè)死亡時(shí)才會(huì )無(wú)需改進(jìn)。所以把所有問(wèn)題都解決了、不再有讓人撓頭的新問(wèn)題出現的時(shí)候，差不多就是企業(yè)奄奄一息的時(shí)候。愛(ài)迪思這一觀(guān)點(diǎn)在實(shí)踐中不斷得到驗證。

　　在訪(fǎng)談一位企業(yè)家時(shí)，他說(shuō)：

　　“企業(yè)最大的問(wèn)題就是失去活力，沒(méi)有增長(cháng)!企業(yè)存在問(wèn)題很正常，關(guān)鍵是如何看待這些問(wèn)題。我們要把問(wèn)題看做機會(huì )，問(wèn)題解決了，企業(yè)就得到了新的發(fā)展，所以說(shuō)問(wèn)題是進(jìn)步的階梯。我們現在的問(wèn)題都是發(fā)展中的問(wèn)題，如果我們停下來(lái)，這些問(wèn)題自然就消失了，但企業(yè)沒(méi)有發(fā)展才是最大的問(wèn)題。”

　　從企業(yè)生命周期的角度看，人才爭奪戰爆發(fā)最為激烈的企業(yè)多處于三個(gè)階段：1、跑馬圈地;2、精益管理;3、戰略轉型。這三個(gè)階段所遇到的人才問(wèn)題是最為復雜的，人才管理要深植于企業(yè)的生命周期。

　　1跑馬圈地：野蠻生長(cháng)的煩惱

　　“我們(國內一家二手車(chē)幫賣(mài)網(wǎng)絡(luò )競價(jià)平臺)2012年成立，只用了兩年多時(shí)間，業(yè)務(wù)已經(jīng)從江蘇、浙江走向全國，現在員工已經(jīng)1500多人了，而且員工素質(zhì)極高，高管中碩士以上學(xué)歷占60%以上，本科及以上學(xué)歷占員工總數近80%，海歸人才占員工總數20%。我們各團隊的Leader大多為名企高管、行業(yè)明星或加拿大、丹麥等地海歸，擁有過(guò)硬的知識儲備、管理經(jīng)驗和國際化的前瞻性思維。我們很期望培養員工，但坦率說(shuō)我們根本等不及，市場(chǎng)不允許，資本也不允許，我們必須全馬力奔跑，我們董事長(cháng)要求“召之即來(lái)、來(lái)之能戰”，是否“戰之必勝”我們會(huì )給三個(gè)月的考察期，我們知道我們有些急功近利，但沒(méi)有辦法，這個(gè)階段只能如此。所以，我們只招那些業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)、狼性十足，玩了命干工作的“瘋子”，你們的任務(wù)是幫我們更快、更準地找到這些人，并且建立一個(gè)幫他們“軟著(zhù)陸”的90天新人培訓機制。”

　　這段話(huà)相當霸氣，是一位HRVP說(shuō)的。他們的業(yè)務(wù)是二手車(chē)網(wǎng)絡(luò )交易平臺，由于業(yè)務(wù)模式先進(jìn)，短短兩年時(shí)間，一躍成為國內二手車(chē)電商平臺的領(lǐng)航者。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，類(lèi)似這種“獨角獸”企業(yè)很多，他們以顛覆者的身份出現，雖然成立時(shí)間很短，但發(fā)展速度如同“高鐵”，和“綠皮車(chē)”完全不在一個(gè)軌道上，它們主營(yíng)業(yè)務(wù)呈現“裂變式成長(cháng)”或“躍遷式”增長(cháng)。

　　在高成長(cháng)階段，HR要緊盯“人才補足率”和“人才準備度”這兩個(gè)指標，當這兩個(gè)指標滯后于“業(yè)務(wù)增長(cháng)率”時(shí)，整個(gè)組織就無(wú)法駕馭“高速的增長(cháng)”，這時(shí)候企業(yè)就只能享受“增長(cháng)的痛苦”!惠普創(chuàng )始人大衛·帕卡德曾深刻地講到，如果公司的收入增長(cháng)持續快于人才的補給速度，是不能建立起一家卓越公司的。

　　2精益管理：從外延式擴張轉變?yōu)閮群�式增長(cháng)

　　太多的公司憑借機會(huì )、壟斷資源和龐大的國內市場(chǎng)，賺取了太多的浮財——但這些因為水漲船高，一旦潮水退去，我們會(huì )發(fā)現很多公司是光屁股經(jīng)營(yíng)。

　　這幾年，很多高速成長(cháng)的企業(yè)都陷入發(fā)展瓶頸，增長(cháng)乏力，營(yíng)收、利潤等停滯不前。似乎冥冥中有一種力量制約和擺布著(zhù)自己的命運，左沖右突，難以脫離這個(gè)怪圈。蘇寧董事長(cháng)張近東說(shuō)：“成功，來(lái)自于背后的力量，看不見(jiàn)的比看得見(jiàn)的更重要。”這些企業(yè)前些年經(jīng)濟的高速增長(cháng)掩蓋了經(jīng)營(yíng)不善的很多問(wèn)題，要么無(wú)暇關(guān)注，要么選擇性無(wú)視。

　　中國人效提升研究中心發(fā)布《2012年中國企業(yè)人效白皮書(shū)》指出，中國企業(yè)人效不及國外企業(yè)人效五分之一：

　　中國企業(yè)多用廉價(jià)勞動(dòng)力，盲目擴張，采用人海戰術(shù)，以應對不斷增長(cháng)的市場(chǎng)訂單，最終表現是各個(gè)企業(yè)低人效、大規模，大而不強。 ——《2011年企業(yè)人效白皮書(shū)》

　　僅僅依靠廉價(jià)勞動(dòng)力是企業(yè)產(chǎn)生巨大人效差距的根源，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著(zhù)人力資本的提高，“人海戰術(shù)”早已成為過(guò)去時(shí)。

　　3戰略轉型——從“直道”轉向“彎道”

　　“自2007年融資后，我們旋即開(kāi)始了瘋狂地擴張，五年時(shí)間銷(xiāo)售回款從8000萬(wàn)做到了16個(gè)億，增長(cháng)了20倍，這應該是我和我們團隊最激情澎湃、酣暢淋漓的歲月。”申總(國內知名化妝品公司董事長(cháng))談及這段歲月，總是抑制不住內心的喜悅。但接下來(lái)的談話(huà)卻讓與會(huì )者心情沉重。“我們的渠道主要是百貨和商超，但現在這兩個(gè)業(yè)態(tài)很不景氣，我們的銷(xiāo)售也隨之下滑;電商我們在業(yè)內做得最早，剛開(kāi)始在行業(yè)內處于前三，但最近兩年下滑嚴重，已經(jīng)十名開(kāi)外了。我們內部做了深入的反思，一是這種消費趨勢顯然已經(jīng)不可逆轉，而我們卻高開(kāi)低走，沒(méi)有把握好機會(huì );二是我們前幾年一直以上市為目標，沒(méi)有練好內功。我們的轉型也是被市場(chǎng)逼得，當然我認為這是好事，轉型后我們會(huì )更穩健，也會(huì )更成熟。我們轉型的核心就是以用戶(hù)為中心，擁抱互聯(lián)網(wǎng)+。核心有幾個(gè)舉措：一是打造真正的零售能力，從關(guān)注渠道轉變?yōu)殛P(guān)注用戶(hù);二是產(chǎn)品設計從傳統的閉門(mén)造車(chē)，以市場(chǎng)和研發(fā)部門(mén)為主，轉變?yōu)橐杂脩?hù)大數據為決策依據;三是品牌傳播從自我為中心的說(shuō)教轉變?yōu)橛眯娜ゴ騽?dòng)用戶(hù)。但僅僅依賴(lài)我們現在的團隊是沒(méi)法確保轉型成功的。我們需要懂大數據、社群經(jīng)營(yíng)、柔性生產(chǎn)、O2O等方面的人才，而且不是幾個(gè)，而是幾十個(gè)、上百個(gè)，從高管到專(zhuān)家，我們都需要。”

　　這段訪(fǎng)談來(lái)自于我們一家客戶(hù)(化妝品行業(yè))，他們經(jīng)歷了最為瘋狂的擴張，創(chuàng )造了屬于自己的時(shí)代，但這種好日子很快即被終結!從互聯(lián)網(wǎng)焦慮到適應并擁抱互聯(lián)網(wǎng)，轉型似乎成了傳統企業(yè)的“標簽”，而企業(yè)掌舵者也期望重塑一支具備互聯(lián)網(wǎng)思維的團隊�；ヂ�(lián)網(wǎng)人才成為這個(gè)時(shí)代的“香餑餑”。

　　轉型，無(wú)論是市場(chǎng)倒逼的結果，還是出于企業(yè)家前瞻性的眼光，無(wú)疑都是艱難的，有時(shí)甚至比選擇死亡還要艱難。這種艱難主要體現在以下四個(gè)方面：

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　　一是市場(chǎng)給你的調整時(shí)間很短，市場(chǎng)不可能等到你什么都準備好了才讓你轉型。

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　　二是短期業(yè)績(jì)下滑，企業(yè)能否忍受轉型的陣痛，能否頂住投資者給經(jīng)營(yíng)層的壓力。例如李彥宏在“互聯(lián)網(wǎng)+零售”紫金峰會(huì )上坦言，百度轉型的兩年當中凈利潤從53%降到29%。

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　　三是團隊，尤其是創(chuàng )業(yè)元老、高管層思想和行為方式的轉變，哈佛商學(xué)院教授科特基于大量企業(yè)變革的成敗案例總結，組織結構的變化，有時(shí)并不是最重要的，除非能改變組織內人的行為方式，而行為方式又是思維方式的延伸，是很難改變的一種習慣。

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　　四是投資者、客戶(hù)、媒體等各群體普遍的“看空心態(tài)”，轉型期企業(yè)不是風(fēng)頭正勁的新貴企業(yè)，他們往往受到的關(guān)注更少。而新貴企業(yè)往往一個(gè)微小的舉動(dòng)就會(huì )引起社會(huì )普遍關(guān)注，例如京東總裁劉強東與奶茶妹妹的婚禮會(huì )引發(fā)各種“關(guān)注”、“調侃”、“戲虐”，而蘇寧和阿里的世紀聯(lián)姻才足以蓋過(guò)這個(gè)頭條。

　　轉型本質(zhì)上是業(yè)務(wù)模式的變革，而組織、文化與人才是支撐業(yè)務(wù)變革的三根支柱。三根支柱缺哪一根，轉型都可能成為口號，或者“轟轟烈烈的幾場(chǎng)運動(dòng)”，最終淪為“高層焦慮不安，基層無(wú)動(dòng)于衷”的尷尬局面。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)被視為新的產(chǎn)業(yè)革命，有一群“幸運的豬”恰好處于風(fēng)口，借勢而飛;有眾多傳統企業(yè)被新貴企業(yè)“打劫”，江湖地位漸失，迅速跌出第一梯隊，企業(yè)掌舵人殫精竭慮，謀求轉型。