引導語(yǔ)：一個(gè)著(zhù)名的企業(yè)，一般都是把人才戰略放在首位，因為人才戰略關(guān)乎著(zhù)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，是否可以發(fā)展為世界的獵頭企業(yè)。
有效人才管理戰略的六項原則
今天的跨國企業(yè)所面臨的人才管理問(wèn)題在范疇上極為廣泛。公司必須對人才進(jìn)行招募、篩選和培養，管理他們的績(jì)效，支付他們薪酬和獎勵，并盡量去留住那些能力最強的人。
盡管以上每項內容都是組織必須要去關(guān)注的，但根據我們的研究，僅僅找出關(guān)鍵性的活動(dòng)(比如說(shuō)招聘和培訓)，然后采用“最佳實(shí)踐”，并不意味著(zhù)就已經(jīng)實(shí)現在人才管理方面的競爭優(yōu)勢。我們在這所說(shuō)的人才管理是泛指，因為很多企業(yè)內部對于何為人才以及如何對其進(jìn)行管理存在大量爭議。
每家公司各有各的人才管理方法。我們詢(xún)問(wèn)了受訪(fǎng)者為什么他們認為自己所在公司所使用的方法有效且有價(jià)值。根據其答案，我們歸納出了人才管理的六項核心原則。我們知道讓企業(yè)應用一系列的原則而不是最佳實(shí)踐，與現在流行的觀(guān)點(diǎn)不太一樣。但最佳實(shí)踐只有在它所針對的環(huán)境中才有最佳的表現，而原則就具有更廣泛的適用性。
原則一：與公司戰略保持一致
集團戰略是公司思考人才管理問(wèn)題的起點(diǎn)。在既定的公司戰略下，什么樣的人才是我們所需要的?例如，通用電氣基于技術(shù)領(lǐng)先性、加速服務(wù)、持久的客戶(hù)關(guān)系、資源配置以及全球化這五大支柱來(lái)打造公司的增長(cháng)戰略。同時(shí)其高管層也明白，要實(shí)現這五點(diǎn)，更重要的是如何吸引、招募、培養并部署合適的人才來(lái)推動(dòng)相關(guān)工作，而不只是做出戰略規劃。
根據通用電氣(GE)CEO 伊梅爾特(Jeffrey Immelt)的說(shuō)法，該公司的人才管理系統是其最強大的實(shí)踐工具。舉例來(lái)說(shuō)，為了支持公司將重心放在技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng )新上，GE開(kāi)始將技術(shù)能力作為每年度組織和個(gè)人評估流程(公司稱(chēng)之為Session C)的一項核心要求。公司所有業(yè)務(wù)部門(mén)都需要花大量時(shí)間去評估該部門(mén)的技術(shù)設計流程、技術(shù)團隊的組織結構以及技術(shù)人才的潛力。為了解決伊梅爾特擔心技術(shù)型管理者在GE高層中代表性不足的問(wèn)題，更多的工程師通過(guò)Session C的評估進(jìn)入了公司的高管隊伍。人才管理實(shí)踐還幫助組織推進(jìn)并且實(shí)現了其他優(yōu)先戰略項目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經(jīng)驗的管理團隊。戰略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時(shí)適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并對自己的人才戰略做出調整。例如，當甲骨文(Oracle)的高層發(fā)現其硬性的目標設定和績(jì)效評估流程已經(jīng)不適應今天的環(huán)境時(shí)，他們就考慮增加一些與財務(wù)指標無(wú)關(guān)的、基于行為的評估標準，以鼓勵員工去關(guān)注團隊目標、領(lǐng)導目標和公司治理。這就需要對甲骨文現有的績(jì)效管理體系進(jìn)行重大改革，下工夫提升部門(mén)管理人員的能力，并且全面改變部門(mén)經(jīng)理和員工的思維方式。
原則二：內部一致性
內部一致性原則指的是公司各種人才管理實(shí)踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關(guān)鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財力去培養和訓練高潛質(zhì)人才，那么它就應該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規劃職業(yè)發(fā)展道路。它還應該給員工授權，使他們能為組織做出貢獻，并獎勵他們的主動(dòng)性。
對公司而言，將多個(gè)人才管理方法結合在一起使用會(huì )實(shí)現一加一大于二的效果。此外，還應該在時(shí)間上有連續性。就像西門(mén)子(Siemens) 的一位經(jīng)理所言：“西門(mén)子的競爭優(yōu)勢來(lái)自對各系統間一致性的注重， 就是說(shuō)各種流程以及衡量指標相互之間不能沖突”。例如， 西門(mén)子的一個(gè)部門(mén)已經(jīng)把與人才管理相關(guān)的所有方面都聯(lián)系在一起，從而切實(shí)保證了不同人力資源要素之間的內部一致性。這個(gè)部門(mén)每年會(huì )招10 到12個(gè)大學(xué)畢業(yè)生， 然后安排這些新員工去參加一個(gè)學(xué)習營(yíng)(部門(mén)內部針對最優(yōu)秀的新畢業(yè)生而有的組織)。之后，部門(mén)會(huì )從中選出一些員工，對之進(jìn)行領(lǐng)導素質(zhì)的分析和評估，包括反饋和對其表現的評價(jià)。這些人會(huì )參與一個(gè)由高層牽頭的培訓項目。借助各種評估，整個(gè)過(guò)程一直受到關(guān)注，并與公司的獎懲體系掛鉤。防衛系統制造商英國航空航天公司(BAE Systems) 也非常重視這種內部一致性。從未來(lái)經(jīng)理人踏入公司時(shí)起，或者從他們被任命為管理團隊的成員開(kāi)始，公司就對其進(jìn)行觀(guān)察， 以便對他們進(jìn)行培養。利用360 度評估的數據、行為表現反饋，以及管理層對他們就業(yè)務(wù)規劃流程所提建議的評估，公司的經(jīng)理人參與到了領(lǐng)導力培養計劃之中，而這個(gè)計劃正是針對領(lǐng)導力評估所發(fā)現的特定需求。
原則三：文化滲透
很多成功企業(yè)都將他們的公司文化視為可持續競爭優(yōu)勢之源。他們特意將公司的核心價(jià)值和商業(yè)理念整合到人才管理流程的各個(gè)環(huán)節中，包括招聘方法、領(lǐng)導力培養活動(dòng)、績(jì)效管理體系以及薪酬福利方案等。
例如， 以往企業(yè)在選拔人才的時(shí)候通常比較看重與崗位相關(guān)的技能和經(jīng)驗，
而在我們調研的一些跨國企業(yè)，他們已經(jīng)將與本企業(yè)文化的匹配度納入了選擇標準。這些公司會(huì )分析應聘者的個(gè)性和價(jià)值觀(guān)，以此來(lái)判斷他們是否能夠與公司文化相融。他們這樣做的依據是：專(zhuān)業(yè)資質(zhì)并不能完全決定一個(gè)人的績(jì)效和他在這個(gè)崗位上能夠做多久。同時(shí)，與培養一個(gè)人的人格特性、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)相比，
培養他的工作技能會(huì )較為容易。
舉個(gè)例子， 瑞典家具零售商宜家(IKEA)
在篩選應聘者時(shí)會(huì )使用一些工具評估他們的價(jià)值觀(guān)和與公司文化的匹配度。其標準問(wèn)卷降低了對應聘者技能、經(jīng)驗以及學(xué)歷的重視程度，反而注重考察應聘者的價(jià)值觀(guān)和信仰，
這構成了宜家篩選、面試、培訓和培養員工的基礎。之后， 當員工在內部申請領(lǐng)導崗位時(shí)，考察的重點(diǎn)還是價(jià)值觀(guān)， 這就保證了整個(gè)流程的一致性。
我們發(fā)現很多成功的國際性公司都普遍重視文化適應度和價(jià)值觀(guān)。在對一些初級職位的應聘者進(jìn)行評估時(shí)，印孚瑟斯技術(shù)公司(Infosys)
愿意降低對一些直接相關(guān)技能的要求，而更青睞能很好地適應公司文化、態(tài)度端正同時(shí)具備學(xué)習能力的人。除了要看應聘者所受的高等教育狀況，印孚瑟斯還會(huì )讓?xiě)刚邊⒓右粋�(gè)分析能力和態(tài)度測試，
接著(zhù)是用詳盡的面試來(lái)評估他們的文化適應度和與公司價(jià)值觀(guān)的匹配度。
我們發(fā)現一流公司不僅使用員工培訓和培養計劃來(lái)提高員工的技能和知識水平，
而且還使用這些計劃管理和強化公司文化。舉例來(lái)說(shuō)，韓國半導體和手機制造商三星(Samsung)
就特別對其員工培訓項目進(jìn)行了調整，以便向全世界的員工提供關(guān)于公司企業(yè)信仰、價(jià)值觀(guān)、管理原則以及員工道德規范等的背景知識，不論這些員工身處何地。管理層的目的不是為了讓現有的文化變得固化，
而是要尋找一個(gè)支持變革的有效手段。
原則四：管理層要參與其中
成功企業(yè)都知道人才管理流程離不開(kāi)組織內廣泛的主人翁意識。這件事不只事關(guān)人力資源部門(mén)，各層級的管理人員包括CEO
也要參與其中。高層領(lǐng)導者需要積極參與到人才管理流程中，將招聘、接任計劃、領(lǐng)導力培養以及留住核心員工作為他們首要的任務(wù)。
企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的參與來(lái)培養領(lǐng)導者，
這是最有效的途徑之一。讓各部門(mén)經(jīng)理在人才的招聘過(guò)程中充當重要角色，隨后又讓他們擔負起培養員工技能并向之傳授知識的責任。舉例而言，聯(lián)合利華(Unilever)
主張只招最優(yōu)秀的人才。為了實(shí)現這一目標，高層管理者必須擠出時(shí)間去參加員工的面試，雖然他們同時(shí)有許多其他職責。部門(mén)經(jīng)理可以扮演教練或是導師的角色，給新人提供實(shí)習的機會(huì )，并鼓勵有才能的員工在組織內部輪崗，從而實(shí)現職業(yè)發(fā)展。
培養人才的責任不只在部門(mén)經(jīng)理，員工自己也需要積極去尋找挑戰性的任務(wù)、跨部門(mén)的項目以及新崗位。然而我們的研究發(fā)現，企業(yè)里跨越不同職能部門(mén)或業(yè)務(wù)單位的輪崗并不十分普遍。盡管人力資源經(jīng)理看到了輪崗和新的工作任務(wù)對于員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的意義，但很多公司缺乏實(shí)施這一舉措的能力。這有可能是因為部門(mén)經(jīng)理們過(guò)度關(guān)注本部門(mén)的利益而不是整個(gè)組織的利益。這種狹隘的心理可能會(huì )抑制人才的內部流動(dòng)，并降低輪崗作為一種職業(yè)發(fā)展手段的有效性。
原則五：在全球化需求和本土需求之間取得平衡
對于那些在不同國家、文化和制度環(huán)境中運作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才管理是非常復雜的。企業(yè)需要研究如何在應對本土需求的同時(shí)，保持人力資源戰略和管理方式的一致性。在我們所研究的這些企業(yè)中，其戰略各不相同。例如，甲骨文強調全球整合，公司管理高度集中化，本地業(yè)務(wù)的自主性非常有限。而松下公司(
Matsushita) 則更注重適應當地情形，并賦予地方業(yè)務(wù)高度的自主性。
公司會(huì )給地方業(yè)務(wù)部門(mén)多少自治權，在一定程度上受所(/hr/)在行業(yè)的影響。具體來(lái)說(shuō)，與藥品或者軟件相比，消費品就需要更加貼近當地市場(chǎng)。此外，公司的市場(chǎng)地位可能會(huì )在內外壓力的雙重作用下逐漸發(fā)生變化。很多企業(yè)會(huì )在進(jìn)一步推進(jìn)整合和全球標準的同時(shí)，不得不適應地方情況并做出相應的決定。舉例來(lái)說(shuō)，勞斯萊斯(Rolls
Royce)
對于流程優(yōu)化有一個(gè)全球性的標準，這套標準借助一套全球性的共同價(jià)值觀(guān)以及由高管和高潛質(zhì)人才所組成的全球人才團隊得以維持。與此同時(shí)，勞斯萊斯還必須滿(mǎn)足當地的規則和要求，并打造本土化的人才庫。
顯然，大多數公司所面臨的挑戰是同時(shí)實(shí)現全球化和本土化。企業(yè)需要有一個(gè)全球化的人才管理規范來(lái)確保一致性，但也需要允許當地的分支機構對規范進(jìn)行調整，以適應具體的環(huán)境。
原則六：通過(guò)差異化來(lái)樹(shù)立品牌
吸引人才意味著(zhù)企業(yè)要向那些滿(mǎn)足自己人才需求的人推介自己。為了吸引那些具備所需技能和態(tài)度的員工，企業(yè)需要找到方式，將自身與競爭對手區分開(kāi)來(lái)。例如，通過(guò)強調長(cháng)期職業(yè)發(fā)展和內部升遷機會(huì )，寶潔曾經(jīng)在一年時(shí)間里在全球范圍內吸引到了60
萬(wàn)名應聘者，后來(lái)它從中挑選了大約2,700 人。
我們的研究發(fā)現，對于如何在各地區、各業(yè)務(wù)部門(mén)之間維持一致的品牌形象的同時(shí)又能適應當地的需求，各家公司在處理的方式上差別很大。例如，殼牌的人力資源部門(mén)采用同一個(gè)全球品牌，所有業(yè)務(wù)也都采取全球化的做法或流程。公司強調人才是殼牌的重中之重，殼牌的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都能將公司的全球性品牌進(jìn)行本土化應用。這意味著(zhù)每個(gè)分支機構都能獲得獨有的資源，來(lái)使該品牌適應當地市場(chǎng)的具體情況并滿(mǎn)足差異化需求，而不是由總部出面進(jìn)行所有的品牌塑造活動(dòng)。
英特爾則采取了另外一種方式。它派遣了很多高級招聘官駐扎在美國本土之外，來(lái)確保英特爾品牌在全世界范圍內得到推廣。例如，英特爾最近在越南設立了一個(gè)大型制造工廠(chǎng)。為了幫該廠(chǎng)招兵買(mǎi)馬，公司從加利福尼亞總部派了一名高級人力資源經(jīng)理，以便為英特爾在當地打響知名度。這名經(jīng)理說(shuō)：“
不管身處何處，招攬頂級人才都是英特爾最重要的任務(wù)。”
為了實(shí)現這一目標，公司已經(jīng)與當地政府以及大學(xué)建立了密切聯(lián)系，幫助促進(jìn)當地的教育水平，提高人們的計算機使用能力。這樣的投資可能不會(huì )立竿見(jiàn)影地看到回報，但會(huì )使公司在那些常年都有大量外國企業(yè)進(jìn)出的國家深深地扎根。
為了在人才吸引方面比競爭對手勝出一籌，企業(yè)可以采取的一種方式是強調企業(yè)社會(huì )責任和活動(dòng)。制藥巨頭葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)
就是一個(gè)非常好的例子。該公司會(huì )在例行的新聞發(fā)布會(huì )上和在一些重要招聘地點(diǎn)進(jìn)行的媒體活動(dòng)上充分利用了它的品牌和聲譽(yù)。
盡管在我們的研究中，一部分優(yōu)秀企業(yè)將企業(yè)社會(huì )責任視為其人才管理和品牌活動(dòng)的不可缺少的組成部分，但另外一些優(yōu)秀企業(yè)則通過(guò)慈善活動(dòng)獲得了品牌吸引力的提升。
最佳實(shí)踐只有在特定環(huán)境中應用時(shí)才能成為“最佳”，對一家公司有效的不一定對另一家有用。的確，除了戰略、文化和外部環(huán)境外，企業(yè)內部對各種業(yè)務(wù)的一致性的要求也會(huì )對人才管理產(chǎn)生深遠的影響。即使在業(yè)務(wù)實(shí)踐全球趨同的情況下，企業(yè)也不能簡(jiǎn)單照抄那些行業(yè)佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰略和狀況相適應，并使得這些方法與其領(lǐng)導模式和價(jià)值體系密切統一，同時(shí)找到方法使自己從競爭對手中脫穎而出。以人才管理見(jiàn)長(cháng)的跨國公司有可能會(huì )常保一種競爭優(yōu)勢。