判斷一個(gè)企業(yè)現場(chǎng)管理水平好不好，是否擁有核心競爭力，主要看什么?看這個(gè)企業(yè)現場(chǎng)人才培養的體系是否健全、完善。絕大多數企業(yè)都可以取得相同的技術(shù)、機器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。

　　韓國三星的李秉戶(hù)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我自從三星創(chuàng )業(yè)以來(lái)，一直以五分四的時(shí)間來(lái)吸收、訓練人才，我一直堅信，企業(yè)的成敗就在于員工的素質(zhì)”。

　　國內多數企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中，人才成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，不少企業(yè)的領(lǐng)導缺乏人才戰略，不愿意培養人才，他們認為：培養合格人才難度較大，十年樹(shù)木，百年樹(shù)人，遠水救不了近火;需要人才對外招聘比較省力。但隨著(zhù)“勞工荒”愈來(lái)愈烈，招聘的壓力也就越來(lái)越大，依靠招聘解決人才不足的問(wèn)題在當今形勢下已變得難以實(shí)現。

　　多數企業(yè)的人才培養周期太長(cháng)，培訓成本過(guò)高，員工進(jìn)入企業(yè)屬于“野蠻”式成長(cháng)，員工在企業(yè)中“自生自滅”。而隨著(zhù)人員流動(dòng)愈來(lái)愈烈，企業(yè)培訓機制的不完善，無(wú)法確保新員工快速上崗，也因為員工技能的不足，導致質(zhì)量問(wèn)題頻繁出現，質(zhì)量問(wèn)題導致員工經(jīng)常超時(shí)加班，加班導致員工身心健康問(wèn)題并加速員工的流失。

　　北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心對我國150家大型企業(yè)的高層領(lǐng)導的調查顯示，超過(guò)一半的領(lǐng)導層認為企業(yè)面臨管理人才和技術(shù)人才流失的問(wèn)題，而只有10%的企業(yè)認為自己已建立起足夠的人才儲備來(lái)應對這種流失。這在一定程度上為企業(yè)盡快建立系統規范的人才培育制度和人才儲備敲響了警鐘。

　　為什么很多企業(yè)的老總和現場(chǎng)管理干部事必躬親、不能放權，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業(yè)是強將手下無(wú)強將，能人手下無(wú)能人?答案只有一個(gè)，那就是缺少人才。企業(yè)不是缺少人才，而是缺少發(fā)現人才的眼睛;企業(yè)不是缺少人才，而是缺少培養人才的機制。

　　2008年，筆者在上海松江碰到一個(gè)企業(yè)老總，他對我說(shuō)，他們廠(chǎng)是技術(shù)密集型企業(yè)，一個(gè)關(guān)鍵工序的員工要完全勝任這個(gè)崗位需要培養8年時(shí)間，以至于整個(gè)行業(yè)的技術(shù)員工緊缺，關(guān)鍵工序技術(shù)員工的工資高達月薪2萬(wàn)元以上，并且這些員工很難管理，經(jīng)常不服從領(lǐng)導指揮。有技術(shù)的員工不聽(tīng)話(huà)，聽(tīng)話(huà)的員工又沒(méi)技術(shù)呀。這位老總感慨地對我說(shuō)。

　　他詢(xún)問(wèn)我要怎么辦?后來(lái)，我去了一次這家企業(yè)，經(jīng)過(guò)了解，這家企業(yè)的人才培養主要面臨以下五個(gè)問(wèn)題：①。企業(yè)自己培養一個(gè)合格的技術(shù)工人需要5–8年之久，周期太長(cháng);由于該企業(yè)的薪酬不具競爭力，亦很難對外招聘到合適的熟手技術(shù)員工。 ②。技術(shù)工人的培養沒(méi)有計劃性，員工進(jìn)入企業(yè)基本上屬于“自生自滅”式的成長(cháng)。③。生產(chǎn)任務(wù)完不成，管理人員根本就沒(méi)有時(shí)間和精力來(lái)培育新人。④。該公司現有的培訓方式為典型的“救急式”培訓，需要人才時(shí)才臨時(shí)招聘新人，員工進(jìn)入崗位后又由于生產(chǎn)任務(wù)太緊被迫提前上崗作業(yè)，根本無(wú)法接受系統專(zhuān)業(yè)的訓練。⑤。工人的技能匱乏和流動(dòng)頻繁，導致質(zhì)量事故層出不窮，質(zhì)量事故導致產(chǎn)能效率低下，產(chǎn)能效率低下導致員工超時(shí)加班，超時(shí)加班導致員工流失加劇……

　　這些現象，不正是大多數企業(yè)現場(chǎng)一線(xiàn)人才培育的寫(xiě)照嗎?近幾年來(lái)，中國企業(yè)現場(chǎng)一線(xiàn)人才培育的尷尬境地也因此引起了筆者的深刻反思。

　　多數企業(yè)對中高層人才的培養都比較重視，卻忽略了現場(chǎng)一線(xiàn)人才的培養，很多企業(yè)都沒(méi)有一套完整的現場(chǎng)一線(xiàn)人才培養的體系。這些年，筆者為100多家中國500強企業(yè)和世界500強在華企業(yè)提供過(guò)培訓和咨詢(xún)，也接觸過(guò)為數不少的中小型企業(yè)，無(wú)論是大型企業(yè)或者是中小型企業(yè)，在一線(xiàn)人才培育方面，大都存在著(zhù)“先天不足”。

　　一個(gè)企業(yè)，要快速培養符合崗位要求的一線(xiàn)人才，首先，在理念上，我們要掃除以下的三個(gè)意識誤區：

　　一、讓員工“野蠻式”成長(cháng)

　　很多企業(yè)的做法是HR部門(mén)把新招聘的員工交給用人部門(mén)主管，用人部門(mén)主管把新招聘的員工交給班組長(cháng)，班組長(cháng)把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產(chǎn)線(xiàn)上“自生自滅”，沒(méi)有培養計劃，沒(méi)有測評標準，沒(méi)有定期溝通，沒(méi)有績(jì)效反饋。筆者曾經(jīng)到國內某著(zhù)名體育用品企業(yè)講課，生產(chǎn)副總給我講了兩個(gè)故事。這家企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)上最緊缺的員工是熟手針車(chē)工，有一名員工干針車(chē)干了半年，還只會(huì )縫直線(xiàn)，這件事居然連車(chē)間主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進(jìn)員工在車(chē)間工作了三天，她還不知道本車(chē)間有衛生間，這三天她都跑到樓下的車(chē)間去上衛生間。

　　這兩件事說(shuō)出來(lái)是笑話(huà)，但是，它確實(shí)在某些企業(yè)存在。員工在現場(chǎng)一線(xiàn)就這樣“野蠻式”成長(cháng)著(zhù)，我們的管理人員讓員工在現場(chǎng)一線(xiàn)自生自滅，沒(méi)有人真正關(guān)心過(guò)他們的生活與成長(cháng)，直到員工要離職時(shí)，我們才感嘆“現在的員工真難伺候”。

　　二、只強調學(xué)以致用忽略“用以致學(xué)”

　　筆者曾經(jīng)到山西一家大型化工集團講課，這家企業(yè)前期曾制定了一項現場(chǎng)一線(xiàn)人才培養的《種子計劃》，培訓的課程有執行力、陽(yáng)光心態(tài)、團隊建設……等一系列內容，每節課程培訓完成后，HR部門(mén)都要求學(xué)員填寫(xiě)《學(xué)以致用行動(dòng)表》，而這家企業(yè)最棘手的問(wèn)題是季節工多(有些企業(yè)稱(chēng)臨時(shí)工)，新員工上崗慢，老員工每天工作10多個(gè)小時(shí)，疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會(huì )有陽(yáng)光心態(tài)?他連本職工作都沒(méi)有時(shí)間去處理，他還有時(shí)間去學(xué)以致用那些現在根本就用不上的知識。一次培訓結束后，讓學(xué)員談培訓后馬上要做的事情，有一名學(xué)員干脆說(shuō)：“我培訓后馬上要做的事就是去處理完因為這兩天培訓耽誤了而沒(méi)有處理完的手頭工作”。聽(tīng)說(shuō)，當時(shí)全體學(xué)員都嘩然大笑了。

　　這樣的笑話(huà)經(jīng)常在很多企業(yè)發(fā)生。理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感。培訓不能趕時(shí)髦，如同身體一樣，缺鋅補鋅，缺鈣補鈣，不能亂補。什么技能幫助員工提升業(yè)績(jì)或改善工作，這項技能就是需要培訓的。培訓不是要增加員工的工作負擔，而是要提升員工真正需要的知識與技能來(lái)減輕他們的工作負擔。

　　三、提倡師傅帶徒弟的培訓方法

　　師傅帶徒弟的培訓方法是現場(chǎng)一線(xiàn)最好的培訓方法嗎?答案肯定不是。在現場(chǎng)一線(xiàn)，師傅帶徒弟的培訓方式存在著(zhù)以下弊�。�