一方面企業(yè)需要優(yōu)秀人才，另一方面優(yōu)秀人才往往流動(dòng)性強。這似乎成為一些企業(yè)的難題。武漢中聯(lián)藥業(yè)集團如何控制人才流失率呢?
企業(yè)保持一定限度的人員流動(dòng)率是允許的。“優(yōu)質(zhì)的資源總在不斷地流動(dòng)!”目前中聯(lián)員工流動(dòng)率一直保持在10%-20%的合理水平。但流失不能過(guò)量。必須清醒認識到，企業(yè)要永續經(jīng)營(yíng)，必須有一個(gè)持續不斷的人才供應鏈，以保持活力和動(dòng)力。
你們如何建立人才供應鏈呢?
中聯(lián)一直在嘗試建立這種供應鏈，目前還只是在骨干員工里小范圍摸索。
我們的人才供應鏈管理與一般的績(jì)效考核很類(lèi)似，但又有本質(zhì)區別�？�(jì)效考核只能得出員工的工作績(jì)效，而人才供應鏈管理不僅能得出員工的工作績(jì)效，還能夠根據工作績(jì)效為員工調整工作任務(wù)。完美的人才供應鏈能夠即時(shí)調整員工的工作任務(wù)，我們目前還只能是階段性的。
員工職業(yè)生涯管理是我們人才供應鏈管理的核心。從2002年開(kāi)始，我們結合目標考核、平衡記分卡等手段，對不同職位的員工進(jìn)行考核。每年舉行一次。通過(guò)具體的、實(shí)際的績(jì)效指標，考核員工的工作能力和工作成績(jì)等。然后依據考評的結果為員工設置不同的職業(yè)通道，比如行政成長(cháng)通道、技術(shù)成長(cháng)通道、技能人才成長(cháng)通道等。為員工提供不同的發(fā)展平臺，引導員工結合自己的“職業(yè)錨”不斷提升。
2004年，通過(guò)人才供應鏈管理的方式，我們有58名員工被列入人才培養梯隊，之后通過(guò)優(yōu)勝劣汰，目前還有28人。
對于處在梯隊培養體系中的骨干員工，我們會(huì )在適當的機會(huì )給他們提供“能激發(fā)干勁的工作”和“提供更多的學(xué)習機會(huì )”，讓他們獲得更多的工作經(jīng)驗和勝任更高層次工作的能力。
什么是“能夠激發(fā)干勁的工作”呢?
可以這樣理解：?jiǎn)T工常常“感覺(jué)”自己能力還不能勝任的某項工作。員工這種感覺(jué)不一定正確，因為勝任與否只有通過(guò)實(shí)際工作才能判斷。管理者要善于為有潛力的員工創(chuàng )造這種機會(huì )，這就是“能夠激發(fā)干勁的工作”。
為員工設置“能夠激發(fā)干勁的工作”要使工作更富于內涵，具有挑戰性。比如，使工作需要更廣博的知識、更精準的技能、更密切的合作;使工作更貼近顧客，從中體驗更真實(shí)的需求、更直接的批評、更滿(mǎn)意的喜悅等等。例如研發(fā)人員挑戰技術(shù)的前沿、生產(chǎn)員工追求質(zhì)量的完美、管理人員尋求低成本的極限。
永續的人才供應鏈需要以永續教育為基礎。作為一家以醫藥生產(chǎn)為主的企業(yè)，你們的職業(yè)教育有什么特點(diǎn)?
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，職業(yè)教育就是指員工培訓。對此我們非常重視，主要從四個(gè)方面去做;一是邀請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司、專(zhuān)家來(lái)企業(yè)授課，如請北京、上海的醫藥營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家來(lái)企業(yè)講授營(yíng)銷(xiāo)課。二是建立內訓機制，成立培訓專(zhuān)項小組，定期對員工進(jìn)行針對性的培訓、并跟蹤培訓效果。三是聯(lián)合辦學(xué)，培養高層次后備人才，如2003至2005年與武漢大學(xué)研究生院聯(lián)合開(kāi)辦企業(yè)管理碩士課程班，培養了53名中青年骨干人員。四是藥品研發(fā)、信息技術(shù)等特殊人才，由公司出資送到專(zhuān)業(yè)機構進(jìn)行脫產(chǎn)培訓。
您對武漢中聯(lián)藥業(yè)集團的人力資源管理體系有什么展望?
未來(lái)2年，我們計劃把人力資源規劃、員工招聘、員工培訓、員工管理、績(jì)效考核、薪酬福利管理、HRM制度建設等模塊在分別健全完善的基礎上，實(shí)施有效的管理整合，最終形成一套完整的人力資源管理體系。
健全完整的HRM體系最終也是為企業(yè)打造持續牢固的人才供應鏈而服務(wù)的。中聯(lián)的人才供應鏈第一階段要做到“各個(gè)崗位都有合適的人，人人都在合適的崗位”，第二階段要做到“各個(gè)任務(wù)都有合適的人，人人都在做合適的任務(wù)”，像管理供應鏈一樣管理自己的員工。