人才很重要，但僅僅停留在人才爭奪上是不夠的。以下是小編為大家推薦的企業(yè)國際化如何實(shí)施人才戰略相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
中國企業(yè)國際化發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：2000年以前是孕育期，2000—2007年是發(fā)展期，2007年以后是全面推進(jìn)期。在第一階段，中字頭、國字頭的企業(yè)開(kāi)始嘗試著(zhù)走出去，以海外貿易和運作作為基本的對外交流窗口，代表企業(yè)如五礦、中糧、 中國銀行(行情 股吧)等;在第二階段，2000年“走出去”被中央正式確定為新時(shí)期的一項開(kāi)放戰略，2005年被認為是中國企業(yè)全球化元年，是年眾多著(zhù)名行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)通過(guò)收購兼并等方式尋求海外拓展，標志性事件有中海油競標優(yōu)尼科，中石油收購哈薩克斯坦石油公司，還有聯(lián)想、TCL、華為等民營(yíng)企業(yè)“走出去”;在第三階段，2007年黨的十七大提出要“鼓勵發(fā)展具有國際競爭力的大企業(yè)集團”，中國企業(yè)全球化從行業(yè)廣度到深度均得到提升和拓展，標志性事件包括鞍鋼收購澳大利亞金達必公司、中國移動(dòng)收購巴科泰爾以及最近中鋁收購秘魯銅業(yè)等等。
“走出去”的核心目的是贏(yíng)利、擴大國際影響，但表現形勢各有不同，有的以資源為導向，有的以市場(chǎng)為導向，還有的以人才或者技術(shù)為導向。從基本策略上來(lái)看，我們根據對本地市場(chǎng)的反應和全球的效率由低到高分為四個(gè)方面，即國際戰略、多國戰略、全球戰略和跨國戰略。把上述四個(gè)戰略選擇放到路徑選擇中，從時(shí)間來(lái)看中國企業(yè)“走出去”也可以分為四個(gè)階段，即初級階段、成長(cháng)階段、國際化階段和全球化階段。
從目前來(lái)看，聯(lián)想和華為的國際化都經(jīng)歷了第一、第二階段，處在第三、第四階段里。由于國際化經(jīng)驗不足，中國企業(yè)在“走出去”的過(guò)程中面臨著(zhù)從戰略決策到財務(wù)管理、人力資源管理、跨地域文化融合和政治風(fēng)險等諸多挑戰。最大的挑戰實(shí)際上是人。根據美世調查得到的企業(yè)回饋顯示，文化整合和人力資本整合是企業(yè)跨地域經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中遭遇的最突出的問(wèn)題。另外據麥肯錫的研究報告，有超過(guò)四分之三的國際化企業(yè)在全球擴張過(guò)程中面臨人才短缺的障礙。
那么，中國企業(yè)在“走出去”的不同階段如何確立人力資源管理的戰略重點(diǎn)?我們聽(tīng)到不同企業(yè)的呼聲。綜合來(lái)講，首先是要有恰當的人可以派出去，在派出去后如何用得好，薪酬待遇怎么定，派出的管理者怎樣適應當地的文化，派出期結束后怎么能夠回來(lái)等等。根據前面四個(gè)階段的劃分，中國企業(yè)海外機構設置的組織形態(tài)分別為國際業(yè)務(wù)部門(mén)、海外辦事機構、海外分公司和全球化整合及規劃四種。從目前來(lái)看，中國企業(yè)能夠達到第四個(gè)階段的非常少。我們可以把第一個(gè)階段理解成建立人力資源管理平臺，第二個(gè)階段是人力資源的發(fā)展問(wèn)題，第三個(gè)階段是建立人力資本管理平臺。人力資本具有增值的特點(diǎn)，在使用過(guò)程中會(huì )為下一階段的成長(cháng)提供更多的價(jià)值。這三個(gè)階段并不是孤立存在的，而是根據各企業(yè)具體特點(diǎn)而相輔相成。
企業(yè)要真正走向全球化的發(fā)展，整合階段往往是在第三階段。我們研究發(fā)現，企業(yè)在這個(gè)階段要實(shí)現全球業(yè)務(wù)布局和發(fā)展，有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
首先是人才的吸引和保留問(wèn)題。在全球化過(guò)程中，企業(yè)對海外人才的流動(dòng)管理，各個(gè)地區會(huì )表現不一。對于亞洲企業(yè)尤其是中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，“走出去”時(shí)要考慮的第一個(gè)問(wèn)題是如何選擇值得信任、可靠的人派出去。
其次是文化整合問(wèn)題，比如說(shuō)要推動(dòng)文化變革。東西方文化，甚至亞洲各個(gè)區域的文化都有差異，各個(gè)區域的文化差異怎么有效整合或者融合。
第三是領(lǐng)導力問(wèn)題。領(lǐng)導力實(shí)際上不單指領(lǐng)導人，更多是指產(chǎn)生領(lǐng)導人或者是形成領(lǐng)導力的機制，我們將其稱(chēng)為組織能力——一方面要有人信得過(guò)，同時(shí)這個(gè)機制能夠保證信得過(guò)有能力的人不斷產(chǎn)出。
第四是吸引和保留關(guān)鍵人才的問(wèn)題。這個(gè)人才不光是指領(lǐng)導人才，還包括企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節和業(yè)務(wù)單元里的專(zhuān)業(yè)人才。企業(yè)全球化過(guò)程中技術(shù)和戰略的轉型以及實(shí)現，很多時(shí)候都是以擁有的專(zhuān)業(yè)人才為基礎。
我們做了很多不同的項目，接觸了不同發(fā)展階段的企業(yè)，但并非所有企業(yè)都能建立起這樣好的體系來(lái)。如同人的成長(cháng)一樣，組織的成長(cháng)是有規律的，它在不同的發(fā)展周期的發(fā)展重點(diǎn)和可能面臨的問(wèn)題都不一樣。所以，在確立人力資源管理的重點(diǎn)時(shí)，我們要考慮幾個(gè)問(wèn)題：在發(fā)展初期，重點(diǎn)是國際化人才的規劃和培養;在成長(cháng)階段要更多考慮怎么實(shí)現有效的派出管理、如何有效招聘、如何讓管理多元化;第三階段要考慮對外派員工的管理、文化整合的管理;最后階段要考慮全球化專(zhuān)業(yè)人員的管理，包括全球文化的導向，比如西方的跨國公司到中國來(lái)，他們的文化適應性往往要比“走出去”的中國企業(yè)更強一些，除了有長(cháng)期的歷史發(fā)展積累外，他們對文化本身的包容性和可塑性做了大量深入的研究和準備。
在人才流動(dòng)的管理方面，企業(yè)在“走出去”之前要預先考慮，當地的勞動(dòng)力市場(chǎng)是什么樣，企業(yè)的人員狀況如何。我們把人才分為三大類(lèi)，一類(lèi)是海外派遣員工，一類(lèi)是當地招聘員工，另一類(lèi)是第三國員工。這三類(lèi)員工在使用時(shí)各有優(yōu)劣勢，企業(yè)在不同發(fā)展階段對人才流動(dòng)的管理也有不同的重點(diǎn)。為實(shí)現海外機構各個(gè)發(fā)展階段的人才流動(dòng)戰略重點(diǎn)，企業(yè)需要站在全球資源配置角度考慮外部勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境，包括勞動(dòng)力可獲得性、勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)力質(zhì)量。企業(yè)有時(shí)候需要考慮成本，更多時(shí)候要考慮花費更大的代價(jià)來(lái)獲得高素質(zhì)、能夠獨當一面的人才。而作為完整的外派國際化專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)人才管理體系，要達到以下三大目標。
在文化整合方面，作為企業(yè)領(lǐng)導者首先應該考慮到的層面，是過(guò)去在中國傳統社會(huì )文化下成長(cháng)起來(lái)的管理者能不能適應其他國家、地區或種族的文化，這是非常關(guān)鍵的問(wèn)題。在美世企業(yè)文化模型中有幾個(gè)重要維度，第一個(gè)維度是個(gè)人導向和集體導向的區分，盡管很多東方國家，比如中國、日本、新加坡都是非常典型的集體導向文化，但不一定只有東方文化是集體導向，也有一些西方國家比如北歐地區有可能是偏集體導向的，而美國、英國、加拿大、新西蘭等是典型偏個(gè)人導向的國家。這意味著(zhù)個(gè)人在企業(yè)里對組織的認同感強弱有可能影響到他的選擇;第二個(gè)維度是環(huán)境，企業(yè)是關(guān)注流程還是結果;第三個(gè)維度叫視角，企業(yè)是因循守舊從經(jīng)驗出發(fā)呢，還是以開(kāi)拓創(chuàng )新為文化導向;接下來(lái)涉及到第四個(gè)維度權力，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是分權和集權;最后是如何考慮風(fēng)險，是規避風(fēng)險還是鼓勵冒險。通過(guò)這個(gè)工具，企業(yè)可以迅速描述出“走出去”過(guò)程中企業(yè)總部所在地倡導的文化，以及在未來(lái)的派出國的文化特點(diǎn)。第二個(gè)層面是規章制度層面。需要注意的是企業(yè)文化本身不光體現在理念和制度上，更重要的是體現在員工的行動(dòng)上。
在領(lǐng)導力方面，根據美世2006年底到2007年中所做的一項調查，全球化背景下所需要的領(lǐng)導人要具有“全面的領(lǐng)導力”，即包括頭腦、心胸和膽略三個(gè)方面。企業(yè)“走出去”過(guò)程中每個(gè)階段存在著(zhù)不同的領(lǐng)導力發(fā)展問(wèn)題，但凡組織角色發(fā)生轉折都意味著(zhù)企業(yè)對于領(lǐng)導人的能力要求、工作價(jià)值觀(guān)和時(shí)間分配上都有不同，企業(yè)要清楚派出去的關(guān)鍵人才的特點(diǎn)。
人力資源的管控模式基本可分為四種類(lèi)型，分別體現總部不同的管控程度，從松散管理型到政策指導型，到操作指導型，最后是管的最細也是最全的全面管理型，總部分別扮演著(zhù)建議與指導、戰略伙伴、管理專(zhuān)家和監督與服務(wù)四種角色。企業(yè)在選擇人力資源管理類(lèi)型時(shí)，需要對不同因素的重要性與管理度進(jìn)行分析，并加以平衡。為了有效承接與支撐企業(yè)全球業(yè)務(wù)戰略，全球化的人力資源戰略中還要設計與搭建各級人力資源管理機構。