如今，我們剛進(jìn)入識別人才的第四個(gè)時(shí)代，潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰場(chǎng)，復雜、多變、模糊且充滿(mǎn)不確定性，以能力來(lái)評估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。以下是小編為大家整理的人才戰略相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
人才管理潛力業(yè)績(jì)管理
企業(yè)應以候選人的潛力為重，潛力是指有能力適應瞬息萬(wàn)變的環(huán)境、并能持續成長(cháng)和不斷挑戰新角色，它比智力、經(jīng)驗和能力都重要。
早春時(shí)節，又到了企業(yè)的招人季。如何選到最合適的人才，似乎是老生常談的話(huà)題，無(wú)非是能力、資歷、學(xué)歷和經(jīng)驗這一套，尤其是能力一向被企業(yè)看重。但在環(huán)境波譎云詭、風(fēng)云變幻的今天，這種選拔標準已經(jīng)過(guò)時(shí)。Egon Zehnder的研究表明：企業(yè)應以候選人的潛力為重，潛力是指有能力適應瞬息萬(wàn)變的環(huán)境、并能持續成長(cháng)和不斷挑戰新角色，它比智力、經(jīng)驗和能力都重要。管理者必須以五大關(guān)鍵指標衡量候選人是否具有潛力：正確動(dòng)機、好奇心、洞見(jiàn)、參與和決心。
許多公司在招聘高管時(shí)，都有一套流程，先看學(xué)歷，再看資歷，然后再評估能力，但依此招聘到的人才有些由于無(wú)法適應技術(shù)、競爭和法規方面出現的巨變，不得不離開(kāi)公司。招聘失敗的原因何在?最大的原因是沒(méi)有重視被招聘者的潛力，即具有成長(cháng)為復合型人才和適應復雜多變環(huán)境的能力。
30年來(lái)，我一直評估和跟蹤高管業(yè)績(jì)�；趯�(shí)戰經(jīng)驗和深入研究，我確認：潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素，不論初級、C級管理者還是董事會(huì )成員都是如此。當下商海變幻莫測，國際市場(chǎng)對精英人才的爭奪越來(lái)越激烈，企業(yè)及其領(lǐng)導者必須進(jìn)入識別人才的全新時(shí)代。我們對人才的評價(jià)標準已由體力、智力、經(jīng)驗和能力，轉變?yōu)闈摿Α?/p>
潛力成為識人新標準
人才識別經(jīng)過(guò)了不同階段，最早選拔的標準多與體能相關(guān)。后來(lái)，智力、經(jīng)驗和業(yè)績(jì)成為標準。20世紀80年代，人才識別的新標準變?yōu)槟芰�，直到今天依舊盛行。
如今，我們剛進(jìn)入識別人才的第四個(gè)時(shí)代，潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰場(chǎng)，復雜、多變、模糊且充滿(mǎn)不確定性，以能力來(lái)評估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。同一個(gè)人，目前成功擔任某一職務(wù)，并不意味著(zhù)他在新職務(wù)上也能成功，因為競爭環(huán)境、公司戰略、合作對象和團隊成員都會(huì )發(fā)生變化。所以現在問(wèn)題不是你公司的員工和領(lǐng)導是否具備正確能力，而是他們是否具有學(xué)習新能力的潛力。
遺憾的是，鑒別潛力要比能力困難得多，但并非無(wú)法實(shí)現，我在后文詳述如何去做。
評估高潛力人才的四種指標
最重要的一步是選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說(shuō)：“制定人才聘用高標準，現在是、將來(lái)也是公司成功最關(guān)鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時(shí)，如何衡量其潛力呢?
作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優(yōu)秀”項目，參加者多因業(yè)績(jì)好而被認定為未來(lái)表現佳。但在如今的情況下，這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中，80%的參加者說(shuō)他們公司已經(jīng)棄用經(jīng)驗主義的數據模型。我承認，評估潛能比評估智商、業(yè)績(jì)表現和各類(lèi)能力都困難，但并非無(wú)法實(shí)現。經(jīng)過(guò)20多年完善，億康先達開(kāi)發(fā)的模型，準確率至少可以達到85%。
我們發(fā)現衡量潛力的第一個(gè)指標是正確的動(dòng)機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無(wú)私的目標。高潛力者不僅有上進(jìn)心，希望個(gè)人能有所建樹(shù)，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動(dòng)機放到首位，因為動(dòng)機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動(dòng)機總是考慮一己之利，他根本不會(huì )改。
除了正確的動(dòng)機，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì)：
好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開(kāi)放心態(tài)學(xué)習和改進(jìn)。
洞見(jiàn)：收集并準確理解新信息的能力。
參與：善于運用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說(shuō)服他人并與他人建立聯(lián)系。
決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標不懈努力。
那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?我們可詳細梳理其生活和職業(yè)經(jīng)歷。通過(guò)深入的談話(huà)，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如，不能直接問(wèn)“你有好奇心嗎?”而應該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習，以及能否在失敗中吸取教訓。
比較恰當的提問(wèn)方式：
如果有人頂撞你，你會(huì )作何反應?
如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見(jiàn)?
如何拓展思維、增加經(jīng)驗和進(jìn)行個(gè)人發(fā)展?
如何建立學(xué)習型組織?
如何了解未知的領(lǐng)域?
提問(wèn)題時(shí)，應要求對方回答具體事例，深入了解動(dòng)機、洞見(jiàn)、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導詳談。
另外，重視招聘過(guò)程準確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數百名兢兢業(yè)業(yè)的內部招聘專(zhuān)員，開(kāi)設有效評估培訓項目，甚至有一批經(jīng)過(guò)認證的“高標準”專(zhuān)員。他們在某一部門(mén)工作，同時(shí)也評估和否決其他領(lǐng)域的候選人。
留住高潛力人才
一旦從外部招聘到或在內部發(fā)現真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。丹尼爾·平克(Daniel H. Pink)在他的《動(dòng)力》(Drive)一書(shū)中所述，我們大多數人，尤其是知識型員工的源動(dòng)力有三：自主權——掌控自我人生之自由;一技之長(cháng)——在專(zhuān)業(yè)上追求卓越;目標——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。
當然，經(jīng)濟回報也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類(lèi)似工作的其他人區分開(kāi)。然而，就我的經(jīng)驗而言，盡管不公平的薪酬制度會(huì )打擊工作積極性，但超過(guò)一定程度之后，薪酬的重要性比大多數人想象得小。
組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個(gè)方面賦予自主權：任務(wù)(要做的事)、時(shí)間(何時(shí)做事)、團隊(和誰(shuí)一起做事)，以及技術(shù)(如何做事)。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰，減少分心的雜務(wù)，能讓有潛力員工在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)。
企業(yè)最后的任務(wù)是，為高潛力人才提供發(fā)展機會(huì )，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。將潛力人才簡(jiǎn)單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊，這樣的直線(xiàn)上升確實(shí)能有助其發(fā)展，但無(wú)法加速他們成才;橫向輪崗，多元化、復雜、具有挑戰性的職位才能讓他們迅速成長(cháng)。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業(yè)生涯，告訴我們到底是什么激發(fā)了他們的潛力，71%的人給出的答案即激發(fā)潛能的拓展任務(wù)。另外，49%的人提到了輪崗和個(gè)人導師，這個(gè)因素位居第二。
地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無(wú)法預測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識別和培養潛力人才至關(guān)重要。我們要尋找動(dòng)機強烈的人才;在追求有挑戰性目標時(shí)敢為人先;為人謙虛，把集體放在個(gè)人之上;充滿(mǎn)好奇，永不滿(mǎn)足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián);積極參與工作并與他人互動(dòng);以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著(zhù)忽略智力、經(jīng)驗、表現以及特定能力等因素，尤其是與領(lǐng)導力有關(guān)的因素�？傊�，無(wú)論在組織的哪一層級，現在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發(fā)揮他們的潛力。