無(wú)須多言，高潛力的人才，既能不固守以往的認知和經(jīng)驗，能夠在快速地自我思考和自省后產(chǎn)生優(yōu)化過(guò)的學(xué)習策略，同時(shí)對于自己的認知能力又有較強的管控力，以下是小編為大家推薦的擴張越快越加需要尋找高潛力人才相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
人才戰從未停息。尤其是近年來(lái)，各行各業(yè)的優(yōu)秀人才開(kāi)始自己的職業(yè)生涯轉型，人才“出走潮”讓企業(yè)備感困擾。無(wú)論是被幾大巨頭紛紛吸納的知名、高端、影響力大的人才，還是業(yè)內有點(diǎn)小氣候的人尖兒，抑或是高潛力經(jīng)濟適用型人才，都被企業(yè)爭搶。
甚至，曾有新聞稱(chēng)因為某知名企業(yè)瘋狂挖角，另一知名企業(yè)不得不成立“打X辦”。盡管有些夸張，但趨勢正是如此：快速擴張時(shí)代，人才爭奪戰成為企業(yè)競爭的重頭戲。
新老人才融合不再是痛點(diǎn)
時(shí)下，垂直電商領(lǐng)域、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、P2P金融領(lǐng)域等很多公司，由于商業(yè)模式新潮，加之有風(fēng)投的支持和推動(dòng)，對于人才的需求量，往往是企業(yè)現有人才規模的一倍甚至幾倍。
正因如此，這些企業(yè)很容易出現“無(wú)人可用”的尷尬局面。因此，短期內要擴張團隊規模，解決人才問(wèn)題的方式，僅僅通過(guò)內部培養、提拔就顯得捉襟見(jiàn)肘，不少企業(yè)的現實(shí)做法只能是四處挖人。但其成本高、影響內部薪酬公平性的弊端也時(shí)有顯現，同時(shí)，外部人才與內部員工的文化融合，依然是一個(gè)隱性問(wèn)題。
很多公司的發(fā)展初期，由于更專(zhuān)注于業(yè)務(wù)發(fā)展，沒(méi)有過(guò)多精力去關(guān)注人才的培養，而當公司發(fā)展到一定程度，準備再上一個(gè)臺階時(shí)，卻發(fā)現能跟得上企業(yè)發(fā)展的人并不多，或者因為業(yè)務(wù)的拓展需要，也不得不“拔苗助長(cháng)”。而從外部空降的高管或骨干，磨合又需要時(shí)間，甚至有的磨合期沒(méi)過(guò)完就已經(jīng)走人，這不僅是新老員工融合的問(wèn)題，還包括企業(yè)文化和戰略認同的問(wèn)題。
因此，現在有一些企業(yè)的做法是，成立一支全新的團隊，或者“收編”一支創(chuàng )業(yè)團隊，去做全新的業(yè)務(wù)。同時(shí)，通過(guò)給予這些人才更多的自主空間，讓他們更快地作出一些成績(jì)，就會(huì )被公司的其他部門(mén)和員工關(guān)注。隨后，再陸續將老員工輸送到這樣的團隊中，或是將這樣的人才輸送到老員工聚集的團隊中，將其經(jīng)驗和做法也帶入原有團隊。事實(shí)上，文化融合問(wèn)題對于具有強勢企業(yè)文化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，似乎不再是難題，強勢文化“同化”弱勢文化或是形成新的文化，快速擴張中還會(huì )去糾結于固守哪種文化嗎?
事實(shí)上，問(wèn)題的關(guān)鍵是要把握企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，每一個(gè)改變是否符合它，并且能夠變成現實(shí)的績(jì)效。如果還有企業(yè)糾結于文化融合問(wèn)題，那只能是改變員工腦袋，從本位思維切換到戰略導向和績(jì)效導向。同時(shí)，對于創(chuàng )新型企業(yè)來(lái)說(shuō)，融合還有一大難題是行為、思維方式，而這需要通過(guò)不斷地共事和磨合，才能形成共同的價(jià)值觀(guān)。
與此同時(shí)，我們必須承認空降兵的職業(yè)經(jīng)理人屬性，他們更多的是專(zhuān)注在工作上，考慮的是怎么發(fā)揮自己的特長(cháng)，通過(guò)績(jì)效來(lái)奠定自己的位置，而并不擅長(cháng)、也不應該將精力放在處理人際關(guān)系上。因此，對于快速擴張的公司來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jì)導向和結果導向應該成為重要的文化基礎。
尋找什么樣的高潛力人才?
高潛力人才，毫無(wú)疑問(wèn)對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。如何才能找到和識別高潛力人才?在這方面，企業(yè)要根據自身實(shí)際需要，慧眼識才。有不少專(zhuān)家都在總結高潛力人才應具備的特質(zhì)，而隨著(zhù)時(shí)代的變遷，筆者對這些能力重新進(jìn)行了總結。
第一，影響力或稱(chēng)感召力。近年來(lái)，不少有影響力的名嘴紛紛被BAT及新興公司納入麾下，不是冠以“首席時(shí)尚官”就是“首席內容官”，似乎形成一種“風(fēng)尚”。為什么這些人才去跨界發(fā)展?企業(yè)看重這些“人物”的首先是他們的自身影響力，這是最搶眼的資源。當然，不是只有管理者、領(lǐng)導者才需要影響力，影響力是一種氣質(zhì)，需要修煉。以往，HR面試人員時(shí)，最關(guān)心對方是什么樣的人，其與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是否匹配，和公司的“氣場(chǎng)”是否一致。如今，還要加上一條有沒(méi)有影響力，能不能給企業(yè)帶來(lái)新的能量，能不能感知這個(gè)時(shí)代的脈搏并積極適應，其次才是核心能力與技能的匹配。而以往最重要的行業(yè)經(jīng)驗反而放在最后。
第二，執行力。如何將認定的目標，變成現實(shí)的結果是最重要的能力。這個(gè)時(shí)代，并不缺少有想象力的人，但缺少的是將設想變成現實(shí)的人。海爾之所以被視為一家偉大的企業(yè)，就在于它有不斷能將想法變成現實(shí)的高執行力人才。讓一個(gè)8萬(wàn)人的傳統制造企業(yè)，在兩三年間轉型為2000多個(gè)創(chuàng )客團隊，并且打造出上百個(gè)產(chǎn)值過(guò)億的創(chuàng )客，這需要從管理層到員工有多么強的執行力?毅力、自信、堅持是實(shí)現執行力不可或缺的精神動(dòng)力。而具備這樣能力的人，又怎能不成功呢?
第三，決斷力�，F在患有“選擇困難癥”的人很多。有決斷力的人不只依賴(lài)分析，也相信直覺(jué)，并且能在眾多的事務(wù)中迅速分清輕重緩急，找到當下最該做的事。在瞬息萬(wàn)變的背景下，能夠作出快速決策比作出完美決策更重要，“不糾結”是高潛力人才的必要“品質(zhì)”。
第四，創(chuàng )造力。創(chuàng )造力已經(jīng)不限于創(chuàng )新，像跨界思維、系統思維和獨立思維等特質(zhì)是形成創(chuàng )造力的關(guān)鍵。“不做一個(gè)人云亦云的人”，需要具有足夠的創(chuàng )新+創(chuàng )造的能力，也可以說(shuō)這是思想+行動(dòng)的同步能力。
第五，分析能力。通常情況下，觀(guān)察一個(gè)人回答問(wèn)題的豐富性，談?wù)撘粋�(gè)話(huà)題時(shí)能否收放自如，就能考察一個(gè)人的分析能力。若一個(gè)人的思路清晰，表達言簡(jiǎn)意賅，能夠將復雜問(wèn)題化繁為簡(jiǎn)地表達，并且擅長(cháng)用數據進(jìn)行分析，卻不糾纏于數據中，還能將數據背后的信息挖掘出來(lái)，那么就可以基本判斷其分析能力之強大。在信息爆炸的時(shí)代背景里，能夠剝離干擾信息、化繁為簡(jiǎn)的分析能力特別重要。
第六，學(xué)習能力。無(wú)須多言，高潛力的人才，既能不固守以往的認知和經(jīng)驗，能夠在快速地自我思考和自省后產(chǎn)生優(yōu)化過(guò)的學(xué)習策略，同時(shí)對于自己的認知能力又有較強的管控力，能夠利用自己的認知優(yōu)勢和已有知識框架，對新知識進(jìn)行調節和評估，進(jìn)而將已經(jīng)積累的知識點(diǎn)迅速連接起來(lái)，融入到自己的認知體系中。
第七，有邏輯性的思維跳躍能力。通常，我們認為聰明人思維特別活躍，跳躍性強。然而，有時(shí)難免會(huì )感覺(jué)太過(guò)天馬行空。事實(shí)上，真正的高潛力人才具有邏輯性的跳躍思維，能將天馬行空的思維連成一個(gè)邏輯體系，而不是總在拍腦袋式的靈光乍現。
第八，好奇心。能夠改變世界的，往往是人的好奇心驅使，然而不得不承認許多人的好奇心被埋沒(méi)或者從未被激發(fā)。而創(chuàng )新精神卻源于對新事物的孜孜以求，即使一個(gè)人的學(xué)習能力再強，若沒(méi)有足夠的好奇心，也只能是被驅動(dòng)地做好當下事，而企業(yè)更需要每個(gè)人都是具有自驅動(dòng)能力的動(dòng)車(chē)車(chē)廂，只靠車(chē)頭跑得快的時(shí)代已經(jīng)一去不返。
第九，溝通能力。人們通常認為，技術(shù)人才不擅言辭也無(wú)可厚非。但這個(gè)時(shí)代，他可以在日常生活中不善于找話(huà)題扯閑篇，但在自己的技術(shù)領(lǐng)域、專(zhuān)業(yè)中，一定是個(gè)可以“滔滔不絕”的人，并且一定要能用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言解釋復雜的問(wèn)題，正所謂：語(yǔ)言是思維的外顯。當下，越來(lái)越多的企業(yè)是技術(shù)當道，甚至不少技術(shù)人員已經(jīng)隨著(zhù)用戶(hù)需求的不斷變化，深入市場(chǎng)一線(xiàn)，沒(méi)有語(yǔ)言能力何以與用戶(hù)溝通，去傾聽(tīng)一線(xiàn)的炮火聲?
總之，管理者不會(huì )完全否定智商、能力、工作經(jīng)驗及業(yè)績(jì)等顯性因素，但同樣會(huì )更注重考慮培養、提拔、任用那些具備好奇心、洞察力、責任感、參與感的人才。事實(shí)上，許多快速擴張的公司都在持續“搜索”這樣的高潛力人才，“讓對的人上車(chē)，再決定去哪兒”這樣的選才方式，已經(jīng)成為新常態(tài)。