§1、總則
第一條 目的
建立和完善公司人才培養機制，通過(guò)制定有效的人才培養與開(kāi)發(fā)計劃，合理地挖掘、開(kāi)發(fā)、培養公司戰略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發(fā)展提供智力資本支持。
第二條 原則
堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養。
第三條 人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專(zhuān)業(yè)培養和綜合培養同步進(jìn)行”的人才培養政策，即公司培養專(zhuān)家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專(zhuān)家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門(mén)工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條 人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實(shí)施，人力資源部作為公司人才培養的組織協(xié)調部門(mén)負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條 主要內容
本管理辦法由以下幾個(gè)方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。
§2、戰略人才培養體系的構成
公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個(gè)部分組成。由這四個(gè)部分共同構成公司戰略人才庫。
第六條 “雛鷹計劃”
該計劃旨在通過(guò)對有上進(jìn)心、樂(lè )于學(xué)習、積極進(jìn)取的新入職大學(xué)生的培養，使其逐步成為成長(cháng)為部門(mén)技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。
第七條 “飛鷹計劃”
該計劃旨在通過(guò)對公司現有的有兩年以上工作經(jīng)驗的、有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的普通員工進(jìn)行培養，使其逐步成長(cháng)為各職能部門(mén)的負責人。
第八條 “精鷹”計劃
該計劃旨在通過(guò)對公司有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的中層管理干部進(jìn)行培養，使其逐步成長(cháng)為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。
第九條 “雄鷹計劃”
該計劃旨在對通過(guò)對現有高級管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物的培養，使其逐步成長(cháng)為全面的人才，為公司今后的戰略擴張作好準備。
通過(guò)上述四個(gè)計劃，逐步將培養對象培養成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來(lái)發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來(lái)發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質(zhì)的人才。
§3、 戰略人才的甄選
第十條 目的
通過(guò)科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導或專(zhuān)業(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹(shù)立公司用人及人才晉升理念。
第十一條 甄選條件
進(jìn)入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進(jìn)取精神，有一定的培養潛質(zhì)。
第十二條 甄選工具
1、《戰略人才推薦表》（見(jiàn)附件一）
2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價(jià)測試問(wèn)卷》（見(jiàn)附件二）
3、《管理人員能力評價(jià)表》（見(jiàn)附件三）
4、職業(yè)滿(mǎn)意度測試（見(jiàn)附件四）
5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見(jiàn)附件五）
第十三條 甄選程序
對于公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認戰略人才庫入選人員名單。
§4、戰略人才的培養模式
為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃，公司對戰略人才采用下列兩種培養模式：
第十四條 復合型經(jīng)營(yíng)管理人才培養模式
對于復合型經(jīng)營(yíng)管理人才，公司采取寬口徑培養模式，即采用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門(mén)）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進(jìn)行培養。
第十五條 業(yè)務(wù)/管理型專(zhuān)才培養模式
對于業(yè)務(wù)/管理型專(zhuān)才，強調又紅又專(zhuān)，在業(yè)務(wù)線(xiàn)和管理線(xiàn)上深度培養。公司采取線(xiàn)**叉培養模式，即采用：業(yè)務(wù)或專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進(jìn)行培養。
§5、戰略人才的培養方法
為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員采用不同的培養方式。
第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員
對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。具體內容如下：
第十六條 內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進(jìn)行培養。
第十七條 在職培訓
凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不在作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第十八條 外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員
對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。具體內容如下：
第十九條 內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進(jìn)行培養。
第二十條 崗位輪換
1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門(mén)內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：本部門(mén)內部不同崗位間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月，具體輪崗時(shí)間由各單位根據實(shí)際情況確定。
5、輪崗審批：部門(mén)內部人員的輪崗需由部門(mén)經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門(mén)內部輪崗的人員仍由部門(mén)經(jīng)理對其日常工作進(jìn)行管理。
第二十一條 內部培訓
凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二十二條 外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員
對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。具體內容如下：
第二十三條 內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進(jìn)行培養。
第二十四條 崗位輪換
1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養高層管理人員和技術(shù)拔尖人才、銷(xiāo)售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門(mén)主要職責和不同部門(mén)間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：公司不同部門(mén)間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據實(shí)際情況確定。
5、輪崗審批：部門(mén)間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門(mén)間輪崗的人員由新任職部門(mén)的主管領(lǐng)導對其日常工作進(jìn)行管理。
第二十五條 內部培訓師
為了滿(mǎn)足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二十六條 內部培訓
凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第二十七條 外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員
對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進(jìn)行培養。具體內容如下：
第二十八條 崗位輪換
1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理（公司運營(yíng)副總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門(mén)主要職責和不同部門(mén)間的配合情況。運營(yíng)副總經(jīng)理主管財務(wù)部、綜合部、報建部、成本部、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理主管銷(xiāo)售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗范圍：公司不同部門(mén)間的輪換。
4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據實(shí)際情況確定。
5、輪崗審批：部門(mén)間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門(mén)間輪崗的人員由新任職部門(mén)的主管領(lǐng)導對其日常工作進(jìn)行管理。
第二十九條 內部培訓師
為了滿(mǎn)足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第三十條 內部培訓
凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒(méi)有積滿(mǎn)培訓積分的將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
第三十一條 外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長(cháng)短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
§6 戰略管理人才的淘汰與晉升
第三十二條 目的
為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實(shí)施，促進(jìn)公司戰略人才積極進(jìn)取的精神，公司戰略人才將實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結合進(jìn)行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。
第三十三條 淘汰
經(jīng)過(guò)績(jì)效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領(lǐng)導建議，經(jīng)人力資源部確認沒(méi)有進(jìn)一步培養潛質(zhì)的，將不再作為公司戰略人才進(jìn)行培養。
在培養過(guò)程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協(xié)議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的，經(jīng)人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。
凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會(huì )再次進(jìn)入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進(jìn)入公司戰略人才培養計劃的資格。
公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進(jìn)行評估，在評估過(guò)程中凡不配合評估工作的個(gè)人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。
第三十四條 晉升
當公司出現崗位空缺時(shí)，將優(yōu)先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒(méi)有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。
§7 附則
第三十五條 本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批準后執行。
第三十六條 本管理辦法由人力資源部負責解釋。
第三十七條 本管理辦法自公布之日起執行。