企業(yè)的人才梯隊建設應以企業(yè)戰略為出發(fā)點(diǎn)。明確了企業(yè)戰略，就能提煉出自己的核心競爭力，進(jìn)而描繪出未來(lái)幾年人才需求的清晰藍圖。以下是小編為大家整理的企業(yè)如何做好人才梯度建設，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
在這個(gè)以人才競爭為核心的商業(yè)環(huán)境，許多企業(yè)都意識到充分發(fā)揮人才的力量是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，“如何做好人才梯隊建設”已成為許多企業(yè)管理者都面臨的巨大挑戰。
M系統集成有限公司是一家以通信行業(yè)為開(kāi)端，并致力于信息領(lǐng)域多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)。健全的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和完善的服務(wù)體系為公司創(chuàng )下連續七年穩步提升、迅猛發(fā)展的驕人業(yè)績(jì)，目前公司已是全國業(yè)內知名度較高的企業(yè)之一。該公司經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的穩步發(fā)展，目前已在北京、上海、深圳、廣州、成都、南京、杭州、西安、沈陽(yáng)、武漢等地設有十多家子公司，現有員工1500余人，營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò )遍及全國。
目前，M系統集成有限公司已經(jīng)成功進(jìn)入5億俱樂(lè )部，但是5億的銷(xiāo)售規模成為公司一個(gè)很難跨越的檻。華恒智信專(zhuān)家團隊對該公司的技術(shù)人員構成、技術(shù)梯隊建設及組織分工模式進(jìn)行了梳理，發(fā)現了以下問(wèn)題：
1.技術(shù)團隊沒(méi)有實(shí)現合理的組織分工
該公司擴建了技術(shù)團隊，以滿(mǎn)足規�；l(fā)展對技術(shù)人才的需求，但對技術(shù)人員的管理卻十分混亂。這些技術(shù)人員的能力、專(zhuān)長(cháng)各不相同，公司卻沒(méi)有對其進(jìn)行相應的組織分工，大多技術(shù)支持人員都處在隨時(shí)等待前線(xiàn)業(yè)務(wù)人員呼救的狀態(tài)中，有時(shí)會(huì )讓并不擅長(cháng)的技術(shù)人員處理臨時(shí)任務(wù)，以致難以圓滿(mǎn)完成技術(shù)支持。
2.技術(shù)人員積極性不高，核心技術(shù)人才流失
許多技術(shù)人員在剛畢業(yè)時(shí)便進(jìn)入了該公司，多年積累下來(lái)，他們的經(jīng)驗和技術(shù)已相對成熟，但公司對技術(shù)人員采取的是一視同仁的管理方式，缺乏職稱(chēng)評定、職位差別等劃分能力和經(jīng)驗的機制，沒(méi)有形成技術(shù)人才的梯隊序列，技術(shù)人員看不到自己的職位晉升通道，導致“混混就行”的心態(tài)普遍出現，水平較高的技術(shù)人員則因看不到職業(yè)發(fā)展的希望而紛紛離開(kāi)。
上述案例充分反映出了人才梯隊建設的重要性，只有真正調動(dòng)起有效的人才，組織才可能實(shí)現分工有序、人才積極性高漲、整體績(jì)效提升。華恒智信顧問(wèn)老師結合多年的企業(yè)管理咨詢(xún)經(jīng)驗，提出建設人才梯隊要根據以下五個(gè)步驟進(jìn)行思考：
1.建立適應組織需要的多人才通道
企業(yè)的人才梯隊建設應以企業(yè)戰略為出發(fā)點(diǎn)。明確了企業(yè)戰略，就能提煉出自己的核心競爭力，進(jìn)而描繪出未來(lái)幾年人才需求的清晰藍圖。在這之后，要將企業(yè)競爭力分解到多個(gè)人才通道中，讓所有人都能看到企業(yè)需要哪些方面的人才、各自都能實(shí)現怎樣的價(jià)值、需要具備哪些能力和特點(diǎn)、要想滿(mǎn)足要求需要付出怎樣的努力……用這樣的方式來(lái)鼓勵人才輩出，不僅能使員工找到發(fā)展的方向，也能將個(gè)人目標與組織目標有效地結合到一起。
2.建立配套的人才培訓體系
建立了人才通道不代表員工都能通過(guò)自身的力量在各個(gè)通道順利地發(fā)展下去，配套的培訓體系是十分必要的。因此企業(yè)需要統籌各條人才通道，制定整體的培訓計劃，確定不同培訓的培訓對象、培訓目的、培訓主題、培訓形式，以及培訓講師，并建立一套合理的講師管理辦法和激勵機制。之后，再對培訓效果(包括學(xué)員和講師)進(jìn)行及時(shí)的反饋和評估，逐步建設成熟的內部講師隊伍，并積累外部的培訓資源。
3.建立配套的人才任職資格等級
當員工進(jìn)入特定的人才通道后，還需要根據工作任務(wù)的性質(zhì)和難度，將工作劃分成多個(gè)遞進(jìn)的級別，并明確對應的能力要求，同時(shí)通過(guò)職稱(chēng)評定、職位晉升等形式將人才分成若干等級，并將不同級別工作分派給相應級別的人才，即建立起配套的人才任職資格等級，令員工隨著(zhù)能力的提高，獲得更高的職位。
4.建立配套的薪酬激勵政策
當然，僅僅建立任職資格等級是不夠的，必須輔以配套的薪酬激勵政策，要讓員工意識到，努力提高技能是可以獲得更高回報的，這就能使有潛力而缺乏內在動(dòng)力的員工看到發(fā)展的希望、產(chǎn)生進(jìn)步的愿望，實(shí)現員工目標與組織目標對接的雙贏(yíng)局面。
5.明確各層級的工作責任
在有的企業(yè)，員工沿著(zhù)職位通道獲得了職位上的晉升，薪酬也同步上漲了，但他需要承擔的責任卻沒(méi)有等量增加，操心的事幾乎和原來(lái)一樣，甚至反而減少了，出現企業(yè)空付薪水的局面。因此，薪酬的鼓勵必須以工作任務(wù)和工作責任為依據，而非單單的任職等級，職位的上升并不與薪酬上漲對等，只是能證明該員工具備了承擔更多責任的能力，只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。
綜上，企業(yè)要想做好人才梯隊建設，就要以企業(yè)戰略為導向，明確人才發(fā)展的方向，并通過(guò)培訓體系的搭建、任職資格等級和薪酬激勵政策的建立、以及相應責任的劃分，實(shí)現人才培養和激勵，有效地調動(dòng)人力資源實(shí)現組織績(jì)效提升。