導語(yǔ)：作為企業(yè)的管理者應當及時(shí)優(yōu)化企業(yè)人才結構，使團隊永遠保持最佳健康狀態(tài)!以下是小編整理的管理者優(yōu)化企業(yè)人才結構必備的戰略!歡迎大家閱讀!

　　我們都聽(tīng)說(shuō)過(guò)“短板原理”，這里再啰嗦一遍：盛水的木桶是由很多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個(gè)木桶盛水量的“限制因素”(或稱(chēng)“短板效應”)。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長(cháng)才成。人們把這一規律總結為“木桶原理”，或“木桶定律”，又稱(chēng)“短板理論”。

　　這條理論放到企業(yè)中，意思就是說(shuō)組織里的低等人才會(huì )影響組織的集體進(jìn)步。所以作為企業(yè)的管理者應當及時(shí)優(yōu)化企業(yè)人才結構，使團隊永遠保持最佳健康狀態(tài)!那么，優(yōu)化企業(yè)人才結構都應當做哪些工作呢?下面是世界工廠(chǎng)網(wǎng)小編為您整理的優(yōu)化企業(yè)人才結構的四大戰略，希望對您有所啟發(fā)：

　　1.辭退長(cháng)期工作績(jì)效低下的員工

　　你可能曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)這個(gè)案例：Jenny是一個(gè)很好的人且不會(huì )帶來(lái)很多沖突。她換過(guò)很多崗位，也有過(guò)很多機會(huì )，但就是做不出該有的效率。這對于較高薪資標準的人而言尤為重要。

　　首先，找到效率最低的員工。然后判斷他們是長(cháng)期績(jì)效低或僅僅是不合適那個(gè)特定的工作，又或者是因為有一個(gè)不好的經(jīng)理、得不到充足的培訓、以及缺乏資源。

　　然而，你需要對自己誠實(shí)。他們可能是很好的人，但如果他們沒(méi)有能力或不愿提供充足的價(jià)值，那么你就需要做出艱難的決定并讓他們離開(kāi)。如果你容忍他們，那么你的中等績(jì)效和最佳績(jì)效員工就會(huì )失去超越平均績(jì)效的動(dòng)力;他們會(huì )認為平庸可以被忍受和接受。

　　你有數據支持你的決定嗎?

　　做出這些決定最好是有現實(shí)支持而不是意見(jiàn)。專(zhuān)業(yè)的測評工具能提供客觀(guān)的數據，從而判斷一個(gè)員工是長(cháng)期績(jì)效低下還是由于其他可以克服的因素影響而成為受害者。

　　2.辭退品行不好的員工

　　這是另一個(gè)類(lèi)似的案例：Terrell Owens是個(gè)有才能的員工但也是個(gè)長(cháng)期品行不好的人。他在每個(gè)工作過(guò)的團隊里都造成負面影響。

　　你的團隊里有品行不好的員工嗎?這些人可能有一些才能，以至可能擅長(cháng)他們所從事的工作，但他們不佳的態(tài)度和消極性和制造麻煩的行為真值得留住他們嗎?

　　我們不提倡培養一群“同意先生”。你需要的人應是在他們感覺(jué)事情不對或有遺漏時(shí)會(huì )說(shuō)出他們想法的人。但他們需要本著(zhù)使組織變得更好的精神去做這些事。

　　你有沒(méi)有考慮過(guò)附加的傷害?

　　研究顯示人會(huì )被環(huán)境同化，這意味著(zhù)低靡的士氣是會(huì )傳染的。蓋洛普預計美國經(jīng)濟每年會(huì )因具有破壞性的員工而支付高達3500億美元的代價(jià)。品行不好的員工會(huì )分散高效員工的注意力并對消費率帶來(lái)負面影響。歸根結底，即使是一個(gè)高績(jì)效的員工，如果態(tài)度差且沒(méi)有想成為團隊一員的渴望，那你付出的將會(huì )遠遠超過(guò)他們帶來(lái)的價(jià)值。