導語(yǔ)：企業(yè)人才的發(fā)展無(wú)外乎兩種選擇：自主培養與外部挖人。但凡成功的中大型企業(yè)都更愿意自主培養人才。通過(guò)日常接觸到的企業(yè)。以下是小編整理的關(guān)于企業(yè)結合戰略來(lái)進(jìn)行人才自主培養的見(jiàn)解，歡迎大家閱讀!

　　其實(shí)很多企業(yè)也都愿意自主培養人才，但是如何才能更有效地自主培養人才?又如何才能將人才培養與企業(yè)的戰略相結合?筆者結合自親在企業(yè)從事HR及做培訓咨詢(xún)工作的經(jīng)功，總結出如下結論。

　　從輪崗到定向的人才培養

　　企業(yè)通過(guò)對戰略計劃的分析與階段預測，定向進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)與人才能力結構分析。繪制出企業(yè)三到五年的人才需求地圖，定向招聘對應的大學(xué)生到企業(yè)參加培訓。

　　例 如：筆者曾服務(wù)過(guò)的東莞某集團公司，是家集研發(fā)、生產(chǎn)、外貿于一體的大型企業(yè)，年外貿額在13億美元左右。如此大體量的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，對研發(fā)、生 產(chǎn)管理、外貿業(yè)務(wù)人才的需求量非常之大，如何才能滿(mǎn)足其對人才的需求呢?最好的辦法就是自主培養。如何培養?當時(shí)筆在主導人才培養計劃時(shí)，具體操作如下：

　　其一，根據企業(yè)的發(fā)展與業(yè)務(wù)的需要制定人才需求培養計劃。重點(diǎn)分析每個(gè)崗位需要掌握的能力分，并將其分為三個(gè)層次要求，即：初級層次，能滿(mǎn)足應急之需;中級層次，能達到勝任要求;高能層次，能滿(mǎn)足臨時(shí)頂替上司工作。

　　其二，分析出每個(gè)層次必需把握的關(guān)鍵能力要求，進(jìn)行量化。如果關(guān)鍵能力不能量化時(shí)，則依據第一步，作細化，即不能量化則細化的原則;不能細化時(shí)，則采用關(guān)鍵事情記錄法分析。將這些方式、方法歸類(lèi)形成固定的工具。

　　其三，結合層次能力要求，設計培訓計劃與人才職業(yè)發(fā)展通道后開(kāi)始針對必性的開(kāi)展校招。

　　其四，對于校招來(lái)的新員工，培養采用輪崗、互評、訪(fǎng)談的方式進(jìn)行。 具體流程：第一步，對所有新進(jìn)人才進(jìn)行一周的文化培養，幫助其實(shí)現從校園到社會(huì )的角色轉換。第二步，將其安排至最需要的崗位，每周進(jìn)行一次總結與座談。對 新進(jìn)人才從實(shí)習崗位的流程、操作、工藝、管理、環(huán)境、自我心態(tài)、對工作的興趣度等方面進(jìn)行總結與分析;所在部門(mén)負責人對來(lái)本部門(mén)實(shí)習的新員工進(jìn)行態(tài)度、行 為、接受知識的能力、理解力、執行力、特長(cháng)等方面進(jìn)行分析與點(diǎn)評。第三步，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的崗位基本上都已輪換完。在總結會(huì )上，新入職的員 工需要進(jìn)行輪崗實(shí)習的全面總結。相關(guān)部門(mén)的負責同樣需要進(jìn)行分析與總結。第四步，按招聘時(shí)的意向、輪崗實(shí)習反饋意見(jiàn)進(jìn)行定崗定向實(shí)習，培養期為三個(gè)月，同 樣進(jìn)行每周的總結與座談，中途可依實(shí)際情況進(jìn)行調崗。第五步，經(jīng)過(guò)前四步，新員工到公司以近半年的時(shí)間，公司與新員工之間都有了更深的認識與了解。此時(shí)， 對人才的定崗、定向培養才正式開(kāi)始。第六步，開(kāi)始落實(shí)第一步中的初級層次的能力要求，在這個(gè)過(guò)程中按2+1的模式進(jìn)行。前兩年側重要專(zhuān)業(yè)知識方面進(jìn)行深度 的培養，后一年側重在情商、綜合運用廣度能力方面的培養。

　　通過(guò)三年的跟蹤式培養，除了考評其專(zhuān)業(yè)知識、情商等內容，還側重在品德方面的綜合評定，此時(shí)就需要決定人才未來(lái)在企業(yè)的發(fā)展高度。

　　新人導師制：你中有我，我中有你

　　在常規的人才戰略培養方面，一般是由企業(yè)的優(yōu)秀人才作為新員工的導師進(jìn)行職業(yè)上的規劃與工作上的指導過(guò)程。他們即是新員工的導師，更是其榜樣。但隨著(zhù)人才結構的年青化，以及新媒介帶來(lái)的沖擊，常規式的管理開(kāi)始顯得有些力不從心。

　　優(yōu)秀的管理人才，很多時(shí)候會(huì )感到與新一代的人才有心理上的代溝和思維上的差異。那些過(guò)往成功的經(jīng)驗與經(jīng)典的理論，在新媒介時(shí)代成長(cháng)起來(lái)的人來(lái)看，似乎完全行不通，因此催生出了大量的類(lèi)似于《80、90后管理技巧》、《80、90后員工應該這樣做》等課程與書(shū)籍。

　　這些課程與書(shū)籍的一個(gè)主旋律就是告訴80、90后的人應該怎樣做，都是強調如何去改變80、90后。但事實(shí)上大家都明白，改變他人遠比改變自己要難很多。

　　“改變從自己開(kāi)始”，這句話(huà)是筆者給CS公司做咨詢(xún)時(shí)為其提煉出來(lái)的企業(yè)文化中的一句。世界永遠是下一代人的，既然如此，為什么我們不去改變自己適應未來(lái)呢?

　　在 新員工選出“點(diǎn)子多、腦子靈、思維活、表達強、欲望盛”的好苗子，讓他們來(lái)“輔導” 優(yōu)秀的老員工、管理層，主要責任兩大類(lèi)別：一是教老員工、管理層玩轉新媒介;二是從新員工的視野來(lái)看待管理層對事務(wù)的處理方式。通過(guò)兩種視野的沖突，管理 層了解新生代的心理，同時(shí)也讓新生代介入了管理層的世界。這種“你中有我，我中有你”的人才培養方式，能更快更精準的貼近企業(yè)戰略。

　　關(guān)注“第二春”人才培養

　　很多人看到“新員工的培養”這個(gè)詞時(shí)，都會(huì )想到是選聘應屆生進(jìn)行培養，這是對“新員工”一種狹意的理解。從人才成長(cháng)的角度考慮，正常智商的人在同一崗位工作三年能達到專(zhuān)家水平，達到專(zhuān)家水平的人再工作兩年如果沒(méi)有突破的話(huà)，他將會(huì )失去斗志與動(dòng)力。

　　在 企業(yè)戰略上，人才的培養是否考慮了五年以上老員工的“第二春”?對于第二春的開(kāi)發(fā)，從何時(shí)開(kāi)始?最遲應從第三年就開(kāi)始。這就是馬斯洛的層次需求，只要一滿(mǎn) 足某一層次的需求，就應主動(dòng)去激發(fā)他的更高一層的需求。否則他們要么安于現狀變成負能量，要么跳槽離職，空為他人做了嫁衣裳。

　　如何結合戰略進(jìn)行第二春的“新員工”培養?

　　其一，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，找出有潛力開(kāi)出“第二春”的員工;

　　其二，按素質(zhì)模型分析，找出“第二春”人才的發(fā)展方向;

　　其三，加量不加價(jià)的磨礪，按“第二春”的發(fā)展方向增加一定的工作，加以適當的精神激勵(心態(tài)培養)與成長(cháng)培養(技能培養);

　　其四，試崗不調薪，試調新崗位進(jìn)行實(shí)際體驗，其難度與付出一定會(huì )之前更多，但薪酬不一定比之前更高。更重要的是讓其找到的新的成長(cháng)感、成就感、新鮮感和競爭意識。

　　其五，加薪調崗，可能“第二春”時(shí)，其價(jià)值與貢獻與之前的一樣，那為什么還要加薪?因為，他們在市場(chǎng)上具有更強的競爭力，你不加薪就很容易被人挖走。

　　基于戰略性的新員工培養，首要工作是分析戰略與人才的匹配度，不能盲目的超前，或者過(guò)于滯后。培養過(guò)程中加以人才盤(pán)點(diǎn)與潛能分析，構建系統化的課程體系，力求使人才與戰略發(fā)展進(jìn)行有效的結合，以期共贏(yíng)。