企業(yè)人力資源管理是當前的主要工作，由于這方面工作面臨相關(guān)問(wèn)題，所以目前來(lái)說(shuō)相關(guān)工作還有這相對較大的難度。所以作為企業(yè)，要想通過(guò)人力資源管理做好團隊建設，還需要注意了解相關(guān)問(wèn)題：

　　課程發(fā)展體系VS人才發(fā)展體系

　　調研數據表明，在國內71%的企業(yè)期望其企業(yè)大學(xué)/培訓中心承擔起人才戰略的解讀與實(shí)施推動(dòng)者，而非僅是培訓計劃制定與實(shí)施者。而事實(shí)上，卻有 72%的企業(yè)大學(xué)/培訓中心在承擔著(zhù)后者的角色，僅有23%能夠承擔起前者的角色，推動(dòng)企業(yè)人才戰略發(fā)展與落地。這一角色期待的差距對我們的培訓從業(yè)者提 出更高的挑戰，我們需要將目光從關(guān)注課程發(fā)展轉移到人才發(fā)展上來(lái)，為企業(yè)提供的不僅僅是一張課程豐富、講師大牌的培訓計劃，而是提供一套人才戰略發(fā)展的解 決方案，能夠將學(xué)習融入工作，打造完整的人才發(fā)展體系。

　　在從課程發(fā)展體系向人才發(fā)展體系轉變的過(guò)程中，我們還需要哪些學(xué)習方式和手段來(lái)構建和支撐企業(yè)人才發(fā)展體系呢?最佳實(shí)踐表明，構建學(xué)習地圖是搭建企 業(yè)人才發(fā)展體系的一個(gè)有力抓手，它統合正式學(xué)習與非正式學(xué)習方式，使其無(wú)縫結合，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢，互補不足，構建完整的、結構化的、動(dòng)態(tài)的人才發(fā)展解決方 案，為構建企業(yè)人才發(fā)展體系打下堅實(shí)基礎。

　　建構主義認為，理想的學(xué)習環(huán)境應當包括情境、協(xié)作、交流和意義建構四個(gè)部分，學(xué)習環(huán)境中的情境必須有利于學(xué)習者對所學(xué)內容的意義建構。教學(xué)應使學(xué)習 在與現實(shí)情境相類(lèi)似的情境中發(fā)生，以解決學(xué)員在現實(shí)生活中遇到的問(wèn)題為目標，并且學(xué)習內容要選擇真實(shí)任務(wù)。而對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，正式學(xué)習往往意味著(zhù)脫崗培訓， 與工作任務(wù)、工作環(huán)境聯(lián)系不甚緊密，因此，非正式學(xué)習逐漸成為企業(yè)人才培養方式的新寵。與正式學(xué)習相比，企業(yè)非正式學(xué)習更符合建構主義理論，往往可以在正 常工作環(huán)境下或基于真實(shí)工作任務(wù)來(lái)獲取工作技能，它彌補了正式學(xué)習脫離崗位環(huán)境的，與實(shí)際工作情景聯(lián)系不緊密的缺點(diǎn)。目前，企業(yè)非正式學(xué)習的方式有很多， 如行動(dòng)學(xué)習、導師制、Job-aids、微學(xué)習、論壇研討、同伴制、參觀(guān)交流、跨界學(xué)習、QC小組、IDP(個(gè)人發(fā)展計劃)等。

　　非正式學(xué)習是企業(yè)中大多員工無(wú)意識地卻經(jīng)常被使用的學(xué)習做事的一種方式。它較適合解決學(xué)習者在某專(zhuān)業(yè)能力方面的個(gè)性化提升，并養成固化行為轉變，就像騎單車(chē)，由自己選擇方向和路線(xiàn)，有時(shí)可以為欣賞路邊景色繞道而行，或去幫助同行者。而正式學(xué)習好像坐公共汽車(chē)，公交線(xiàn)路通向哪里，乘客就來(lái)到哪里。傳統的培訓部門(mén)幾乎把他們所有的精力都投入到駕駛公共汽車(chē)中。然而對于經(jīng)驗豐富的員工來(lái)說(shuō)，大部分的公車(chē)路線(xiàn)對他們來(lái)說(shuō)不再具有吸引力，從公交車(chē)上下車(chē)之后， 他們需要一些指引和一輛單車(chē)，探索前進(jìn)。乘坐公交快速來(lái)到目的地，再其上單車(chē)自己逛逛，才是一個(gè)愉快的旅程。同樣，正式學(xué)習與非正式學(xué)習相結合的人才發(fā)展 體系，才是搭建員工職業(yè)發(fā)展高速路的有效方式。

　　非正式學(xué)習瓶頸

　　對于人才發(fā)展體系較為成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，非正式學(xué)習方式一定并不陌生，并且可能已經(jīng)過(guò)了實(shí)踐的歷練。與正式學(xué)習相比，非正式學(xué)習個(gè)性化更為突出，隨意性強，難以控制及評估成效，這就對企業(yè)采用非正式學(xué)習進(jìn)行人才培養提出了挑戰。

　　1、培養目標模糊，難以監控評估

　　一般情況，非正式學(xué)習形式的培養目標比較模糊，培養內容隨意性較強，人力資源部門(mén)或者培訓相關(guān)部門(mén)對于員工的非正式學(xué)習發(fā)展情況難以控制和輔助。并且，無(wú)法對培養效果進(jìn)行監控和評估，培養管理者難以追蹤、跟進(jìn)員工學(xué)習情況，這就對員工學(xué)習發(fā)展的統一管理提出了挑戰。

　　2、學(xué)習內容缺失，標準不一

　　非正式學(xué)習最常見(jiàn)的問(wèn)題就是學(xué)習內容的不確定性較強，依據員工個(gè)人興趣和學(xué)習環(huán)境不同，學(xué)習內容千差萬(wàn)別，并且，在很多情況下存在缺乏對崗位關(guān)鍵能力的培養的隱患。另一方面，同一學(xué)習內容的標準不一，可能出現傳遞與組織相違背的行為習慣的風(fēng)險。當非正式學(xué)習的組織結構和行為取向與組織保持一致或基本一致時(shí)，非正式學(xué)習往往能發(fā)揮積極的作用。但當非正式學(xué)習不配合正式組織的工作時(shí)，特別是非正式組織的領(lǐng)導行為與組織行為發(fā)生嚴重沖突時(shí)，非正式學(xué)習就會(huì ) 產(chǎn)生消極作用，傳遞消極行為，阻礙組織目標的實(shí)現。

　　3、無(wú)系統規劃，培養周期長(cháng)

　　一般情況下，員工在進(jìn)行非正式學(xué)習的過(guò)程中，員工自己或者培訓管理者沒(méi)有制定系統、明確的學(xué)習計劃，員工自主進(jìn)行的非正式學(xué)習路徑往往是曲折往復的，員工能力的提升零散地橫向鋪開(kāi)，或者以Z字型曲折上升。對于這種情況，一條明確的能力提升路徑和系統學(xué)習規劃就顯得尤為重要。

　　4、學(xué)習環(huán)境與制度支持不利

　　盡管從企業(yè)人才的職業(yè)技能培養現狀來(lái)看，非正式學(xué)習比正式學(xué)習被更經(jīng)常地采用，但非正式學(xué)習大多是非官方的，這意味著(zhù)非正式學(xué)習在實(shí)現的過(guò)程中沒(méi)有明確的管 理制度、職責分工，甚至沒(méi)有管理層參與，整個(gè)培養過(guò)程可能由一個(gè)能力不足的人負責，缺乏支持或者負責人認為培訓、輔導是強加給他的工作。在這種情況下，即使培訓可以提高工作質(zhì)量，也會(huì )被放在比工作次要的位置，多數員工將被迫在這些不利條件下學(xué)習，故非正式學(xué)習的實(shí)施成效也難以得到保障。