有一件很明白的事情，就是現在戰略人才奇缺。

　　雖然管理咨詢(xún)界活躍著(zhù)一大批“戰略大師”，但一是這些大師、專(zhuān)家們真實(shí)的工作業(yè)績(jì)在哪里無(wú)從得知，企業(yè)請他們還是捏著(zhù)一把汗，二是這些終究是外腦，請過(guò)來(lái)救得了一時(shí)救不了一世。畢竟戰略是一個(gè)延續性的重大決策，誰(shuí)主導設計的戰略方案當然最好是要誰(shuí)來(lái)推行，否則只有落在一紙空文上，戰略規劃方案作的再好，也不能真正的落到實(shí)處。

　　中國的戰略專(zhuān)家的成長(cháng)故事，還要從九十年代講起：九十年代初期，我國信息咨詢(xún)業(yè)開(kāi)始進(jìn)入起步發(fā)展階段，但管理咨詢(xún)業(yè)仍處在初級發(fā)展階段。最典型的就是早期的“點(diǎn)子公司”、“策劃公司”。大概是1992年北京的何陽(yáng)一個(gè)“點(diǎn)子”賣(mài)了40萬(wàn)元，被媒體炒得沸沸揚揚，加之緊隨其后的“點(diǎn)子公司”和幾本宣傳“點(diǎn)子”的暢銷(xiāo)書(shū)，讓策劃的名頭火了一陣。

　　而當企業(yè)戰略的概念進(jìn)入到中國企業(yè)的時(shí)候，八十年代的企業(yè)家逐漸退出市場(chǎng)競爭的舞臺，新一代的企業(yè)家們受教育背景良好，思路明晰，對市場(chǎng)有更加深刻地了解，因此單單靠一兩個(gè)點(diǎn)子已經(jīng)不能解決企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。因此企業(yè)戰略人才成為了企業(yè)家在管理和經(jīng)營(yíng)方向上追求的“香饃饃”。

　　在市場(chǎng)需求的刺激下，大量的策劃公司、點(diǎn)子大王，搖身一變成為了戰略專(zhuān)家，而企業(yè)本身對戰略人才的定義也頗為模糊，常常在招聘廣告上見(jiàn)到“敏銳的市場(chǎng)洞察力、決斷力”之類(lèi)的要求。由于企業(yè)對管理的了解水平已經(jīng)比九十年代的時(shí)候大大提升，已經(jīng)知道策劃與戰略是兩個(gè)不同的內容，但是又似乎模棱兩可，無(wú)法明確區分，這在選拔相應人才時(shí)給企業(yè)帶來(lái)了不少的困惑。有的企業(yè)會(huì )認為應聘者是搞產(chǎn)品策劃的，“產(chǎn)品”的層次比“企業(yè)戰略”似乎是要低一級別的，因此判斷這個(gè)應聘者不適合做企業(yè)戰略。

　　其實(shí)產(chǎn)品是企業(yè)活動(dòng)形式的載體，產(chǎn)品策劃與企業(yè)策劃之間只有一層薄薄的窗戶(hù)紙，從產(chǎn)品策劃跨越到企業(yè)策劃，只是從對單一產(chǎn)品的分析跨越到對多種產(chǎn)品的綜合分析，但是無(wú)論是產(chǎn)品策劃還是企業(yè)策劃，都是在策劃的范疇內，離真正的“戰略”還有相當巨大的差距，而目前很多企業(yè)對戰略人才的理解，僅僅是在“企業(yè)策劃”的層面上，企業(yè)有能力將產(chǎn)品策劃能力與企業(yè)策劃能力分開(kāi)，卻沒(méi)有能力將策劃能力與戰略規劃能力區分開(kāi)，這是造成目前戰略人才奇缺的重要因素之一。金子總是在那里的，只是你沒(méi)有看見(jiàn)他。

　　對戰略人員的要求，除了對基本分析方法的了解之外，最重要的就是眼光。市場(chǎng)是充滿(mǎn)不確實(shí)性的領(lǐng)域，所搜集的市場(chǎng)信息只能作為參考，因為這些信息有相當一部分是虛假的，或者猜測的，如戰略分析中非常重要的分析競爭對手的定位。所有經(jīng)分析得出的結論最終都含有大量的主觀(guān)成分，而且即使戰略目前是相對合理的，在執行過(guò)程中仍然會(huì )與各種各樣的偶然性相接觸，增加戰略的不確定性并擾亂整體進(jìn)程。要不斷的戰勝這些意外事件，使戰略保持足夠的柔性，必須具有兩種特性：一是在這種茫茫的黑暗中仍能發(fā)出內在的微光以照亮真理的智力;二是跟隨這種微光前進(jìn)的勇氣。前者我們可以稱(chēng)之為眼光，后者就是決斷力。

　　企業(yè)策劃與戰略在很多方面幾乎是相同的，比如對市場(chǎng)的敏銳性、方法論及工具的掌握和使用、優(yōu)秀的分析能力等，這種高相似度形成了企業(yè)難以進(jìn)行辨別和區分策劃和戰略人才的關(guān)鍵障礙。

　　管理界有一種很流行的說(shuō)法：策劃是戰術(shù)層的。這種說(shuō)法似是而非，看上去對戰略和企業(yè)策劃在高度上作了區分，實(shí)際上操作起來(lái)毫無(wú)幫助。戰略和企業(yè)策劃屬于同一性質(zhì)，不同級別的工作，這種差距就像銷(xiāo)售員和銷(xiāo)售經(jīng)理的差距一樣，戰略和企業(yè)策劃人員之間真正的差距就在于他們的眼光。無(wú)論是戰略還是企業(yè)策劃，其很重要且基本的工作就是對市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)、競爭對手進(jìn)行大量的分析，發(fā)現競爭對手在成功關(guān)鍵因素上或在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所暴露出的弱點(diǎn)。一旦發(fā)現這種發(fā)展的契機，一個(gè)合格的企業(yè)策劃人員將迅速為企業(yè)帶來(lái)短期的發(fā)展機會(huì )，比如使產(chǎn)品迅速的切入市場(chǎng)、迅速提高市場(chǎng)占有率、迅速提高品牌美譽(yù)度等，而一旦策劃人員坐上了企業(yè)戰略的位置，卻將給企業(yè)帶來(lái)很多不利，因為戰略人員的工作是將捕捉到的發(fā)展契機變成企業(yè)長(cháng)期獲利的能力。

　　雖然企業(yè)策劃的工作可以使企業(yè)獲得短期的獲利，甚至可能這種獲利是較大的(企業(yè)策劃的層次往往出現這樣的情況)，但是無(wú)法對企業(yè)產(chǎn)生持續性的影響(比如品牌策劃和品牌營(yíng)銷(xiāo)的工作)，這些獲利雖然來(lái)源于企業(yè)策劃人員對市場(chǎng)信息的準確把握，但由于企業(yè)策劃的戰術(shù)特征決定了這些獲利難以在沒(méi)有戰略指導下形成企業(yè)的核心能力。在企業(yè)的獲利大量的來(lái)源于短期的機會(huì )的時(shí)候，企業(yè)主往往會(huì )頭腦發(fā)熱，認為是戰略正確，從而在未獲得長(cháng)期盈利能力的情況下，錯誤地作出擴張、多元化等決定，最終導致企業(yè)走向死亡。

　　因此，選擇適合做戰略的人坐在戰略的職位上，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，如何分辨產(chǎn)品策劃、企業(yè)策劃和企業(yè)戰略三個(gè)級別的人才呢?從過(guò)往經(jīng)歷判斷是一個(gè)比較好的辦法，進(jìn)行產(chǎn)品策劃的人，往往操作過(guò)的是單一產(chǎn)品，且該產(chǎn)品僅僅能為企業(yè)形成短期效益，很多在產(chǎn)品線(xiàn)單一的企業(yè)即使職位和企業(yè)戰略有關(guān)，其實(shí)際的經(jīng)驗層次還停留在產(chǎn)品策劃;進(jìn)行企業(yè)策劃的人有對多種資源組合操作的經(jīng)驗，但是其調研范圍及對行業(yè)的研究深度可能并不足夠，且工作重點(diǎn)還是停留在“目前企業(yè)怎么做”的層面上，這時(shí)候需要深入了解其進(jìn)行產(chǎn)品組合操作時(shí)的細節，以確認其所操作的內容是否有類(lèi)似戰略分析的深廣度，避免錯過(guò)人才。作為合格的戰略人員，還需要有優(yōu)秀的口才，才有可能準確地向企業(yè)管理層描述戰略意圖而確保正確的戰略方案得到實(shí)施。

　　在選擇戰略人才的時(shí)候存在兩個(gè)基本要素和兩個(gè)考慮因素，兩個(gè)基本要素是：工具方法論的熟悉度和口才，兩個(gè)要素是眼光和經(jīng)驗。因此并不是說(shuō)做產(chǎn)品或企業(yè)策劃的就不能做戰略，從眼光、快速反應能力、分析能力個(gè)方面進(jìn)行評估，再加上對專(zhuān)業(yè)方法論和工具的評估考核，結合其過(guò)往經(jīng)驗，合適的人才越級提拔也是完全必要的。只是在操作過(guò)程中要謹記一點(diǎn)：戰略解決的是五年以上的問(wèn)題，選什么人來(lái)對五年后的企業(yè)目標進(jìn)行描述應當謹慎決定。