高成長(cháng)企業(yè)競爭的背后，實(shí)質(zhì)是人才的競爭。
人才是企業(yè)最重要的資源，是創(chuàng )新與市場(chǎng)的源泉，也是管理系統的中樞。因此，高成長(cháng)企業(yè)一定要重視人才，以人才為中心。一般說(shuō)來(lái)，高成長(cháng)企業(yè)都具有合理的人力資源結構。高速成長(cháng)的企業(yè)，人才跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，出現短缺是不可避免的。針對這種狀況，企業(yè)需要未雨綢繆，及早規劃，有意識地儲備和培養人才，這樣才不會(huì )因人才短缺而處處被動(dòng)。企業(yè)應該從短、中、長(cháng)期三個(gè)階段來(lái)統籌規劃，系統解決這個(gè)問(wèn)題。
古人云：“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，“君子用人如器，各取所長(cháng)”。著(zhù)眼于人的優(yōu)點(diǎn)和長(cháng)處，就能發(fā)現人才，用好人才，留住人才。當領(lǐng)導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會(huì )人心離散。而只有用其所長(cháng)，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會(huì )不斷提高。
首先，要能夠發(fā)現下屬的長(cháng)處。員工的長(cháng)處不是一眼就能看出來(lái)的，需要你去發(fā)現，這是用人所長(cháng)的前提。有幾個(gè)方法可供參考：借助素質(zhì)測評的工具和方法;注意在日常工作中觀(guān)察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來(lái)費力又沒(méi)有成效;傾聽(tīng)員工的意見(jiàn);給員工充分的發(fā)揮空間來(lái)自我發(fā)現;多授權，“是騾子是馬拉出來(lái)溜溜”。
其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個(gè)人的能力都呈現出一定的傾向，就是說(shuō)，在一些領(lǐng)域能力表現突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現一般或低下。作為領(lǐng)導者，應該優(yōu)先在人才擅長(cháng)的領(lǐng)域內配置崗位。比如：長(cháng)于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位;有較強計算能力的人適合做會(huì )計、投資類(lèi)工作;統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調度;有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營(yíng)銷(xiāo)等工作等。
在流傳甚廣的水滸故事和水滸故事中，不得不說(shuō)宋江。此人用人極有一套。梁山108好漢，成分來(lái)源復雜，性格趣味差異很大，人人能力不同。就是這么一幫人，要凝聚在一起，為我所用，需要高超的領(lǐng)導藝術(shù)。
一個(gè)企業(yè)能夠給予人才的，有位、權、利三種資源，位即級別，權即職責，利即待遇——在水滸中，時(shí)遷貢獻大、也受到大家的認可，但他的排位是第一百零七位，倒數第二位，這是因為他的技能的名聲不好，是“偷”。他不會(huì )管人，因而也沒(méi)權力。但他的待遇是按照第三位來(lái)安排的。相應地，“大刀”關(guān)勝貢獻能力都一般，但他是關(guān)羽后人，有名人效應，因而能排名前五，享有很高的待遇。當然到了打仗的時(shí)候，關(guān)勝仍然是普通的將領(lǐng)，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長(cháng)”的角色，能力很強，權力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。從時(shí)遷、關(guān)勝、朱武這三個(gè)人的人事安排，我們就可一窺梁山一百零八將安排中的領(lǐng)導智慧。
古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂;任人唯賢則興，任人唯親則衰;用當其才則安，用非其才則怨：用當其時(shí)則佳，用失其時(shí)則廢;異質(zhì)互補則強，同性相斥則弱”。這就是說(shuō)要根據崗位的需要來(lái)合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進(jìn)行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。
在公司治理中有一些不稱(chēng)職行為，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據人的能力，而是依據其與領(lǐng)導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發(fā)展日益侏儒化。
其實(shí)，辯證地看——對于民營(yíng)企業(yè)而言，規模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當規模時(shí)，很多牽涉到組織運營(yíng)才智方面的事情，需要專(zhuān)業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據，勢必會(huì )對企業(yè)造成不可彌補的損害。
堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”——這是黨按照德才兼備的標準選拔主管的基本準則，但是在實(shí)施的過(guò)程中，往往是做不到這一點(diǎn)。為什么呢?有的領(lǐng)導主管擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會(huì )不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢?
我們常�？吹矫恳粋�(gè)行業(yè)最先發(fā)展起來(lái)的企業(yè)往往在業(yè)界都會(huì )留下“黃埔軍校”的美名。這些企業(yè)無(wú)不遵循著(zhù)這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業(yè)想做大做強，能不難嗎?
如果說(shuō)私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。
國營(yíng)企業(yè)的用人制度普遍都存在著(zhù)這種現象，正如一句古話(huà)：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為"將來(lái)"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著(zhù)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展!
我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見(jiàn)?因為他們在利益分配和用人觀(guān)上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽(tīng)說(shuō)——臺灣的老板如果發(fā)現了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開(kāi)一家新公司，讓其負責經(jīng)營(yíng)，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會(huì )讓其成為對手。下面請看一個(gè)案例——
認同年輕人所取得的成績(jì)，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。
零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來(lái)，沃爾·馬特一直耕耘著(zhù)國際市場(chǎng)，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬(wàn)。公司的用人原則由原來(lái)“獲得、留住、成長(cháng)”，轉變?yōu)?ldquo;留住、成長(cháng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現出領(lǐng)導潛力的新員工還會(huì )被送到總公司培訓。這些未來(lái)的經(jīng)理會(huì )輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開(kāi)始，再調換到后勤部、商品部。銷(xiāo)售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復雜的工作經(jīng)歷”。
在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長(cháng)將是企業(yè)未來(lái)生存的基礎。正如海爾集團所說(shuō)的那樣，“小河有水，大河滿(mǎn)”。企業(yè)和員工雙贏(yíng)，這是企業(yè)人力資源管理的目標，也是企業(yè)文化建設的價(jià)值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價(jià)值觀(guān)有認同感的人�？蛻�(hù)第一：關(guān)注客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)，為客戶(hù)提供建議和資訊，幫助客戶(hù)成長(cháng);團隊合作：共享共擔，以小我完成大我;擁抱變化：突破自我，迎接變化;誠信：誠實(shí)正直，信守承諾;激情：永不言棄，樂(lè )觀(guān)向上;敬業(yè)：以專(zhuān)業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。
對進(jìn)來(lái)的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系;二是錢(qián)，今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票;三是個(gè)人成長(cháng)。第三點(diǎn)是非常重要的，企業(yè)要成長(cháng)首先要讓員工成長(cháng)，人力資源不是人力總監一個(gè)人的事，而是從CEO到每個(gè)員工都要認真對待的事。要讓員工成長(cháng)是件很困難的事，需要很長(cháng)的一段時(shí)間幫助外面剛進(jìn)來(lái)的員工融入阿里巴巴這個(gè)團隊。
從以上案例可知，領(lǐng)導用人有“方”、“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規范和范圍;“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內在要求;后者是用人的藝術(shù)形式。領(lǐng)導用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統一，也即原則性與靈活性的有機結合。過(guò)于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會(huì )導致下級和群眾敬而遠之;過(guò)于求“圓”，則會(huì )有“圓滑”之嫌。兩者的結果都是沒(méi)有用好人，沒(méi)有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導不稱(chēng)職的表現�，F代領(lǐng)導要想做到“方”與“圓”的辯證統一，可不是一件簡(jiǎn)單的小事!