眾所周知，如果企業(yè)人才培養的需求分析沒(méi)有到位，那么人才培養的目標設置自然不符合公司實(shí)際情況，后續HR一系列的策略、計劃、結果衡量、經(jīng)驗的總結及固化自然就變成了無(wú)米之炊、無(wú)水之源。作為人力資源管理的從業(yè)者，上到企業(yè)的首席人才官，下到企業(yè)中的一個(gè)培訓專(zhuān)員，企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都有著(zhù)對人力資源培養的需求。

　　然而，因為人才培養的需求繁雜、名目眾多、任務(wù)各異，讓人力資源部面臨著(zhù)巨大的挑戰。面對這些挑戰時(shí)，HR要如何變幻思想，理順企業(yè)人才培養工作的整體組織工作思路，從源頭做好企業(yè)人才培養需求分析呢?

　　其實(shí)人才管理的過(guò)程，體現的是一種以客戶(hù)需求為導向，因地制宜、因時(shí)造勢的管理哲學(xué)。做好企業(yè)人才培養需求分析的上游工作，可以化解人力資源部組織開(kāi)展企業(yè)人才培養目標時(shí)的各種挑戰。因此，很多人力資源管理從業(yè)者在制訂企業(yè)年度的培訓計劃時(shí)，首先都會(huì )開(kāi)展培訓需求分析。

　　那么最常見(jiàn)的培訓需求分析主要有兩種，一種是開(kāi)放式問(wèn)卷調查法：由人力資源管理從業(yè)者們設計年度培訓需求調查表，表格內容中包含了培訓需求項目或者課程、需求部門(mén)、需求崗位、需求人數、需求的時(shí)間與費用預算，通知公司各個(gè)部門(mén)管理者在規定的時(shí)間將表格填交，經(jīng)過(guò)審核后，即是完成了企業(yè)人才培養的需求分析。

　　另外一種是菜單式問(wèn)卷選擇法：人力資源管理從業(yè)者們收集公司現有的內外部講師與課程資源，并且將其歸類(lèi)，然后做成培訓菜單分發(fā)給各部門(mén)管理者，供其團隊成員挑選，經(jīng)審核后，再匯總統計每項課程與講師的訂單需求數量，作為其年度培訓計劃開(kāi)展的依據。

　　通過(guò)針對培訓課程進(jìn)行一個(gè)意向性的調研，其得出的培訓計劃缺乏依據，常常使培訓淪為空洞的形式，最后自然也就沒(méi)法實(shí)現公司寄予人力資源部擔當“公司人才培養的組織者”角色的期望。因此，企業(yè)培訓需求應遵循更加科學(xué)和有效的方法。

　　首先要做好組織層面的需求分析，別企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、渠道與客戶(hù)的性質(zhì)與結構、客戶(hù)對本行業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的需求趨勢，以及內部研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)價(jià)值鏈的運作模式，并據此來(lái)提煉與歸納組織發(fā)展對應的核心人才與核心能力，這是一種經(jīng)營(yíng)導向、戰略導向的人力資源管理模式。

　　其次要做好團隊層面的需求分析，企業(yè)內部的協(xié)同，在很大程度上取決于每個(gè)部門(mén)的管理者必須具備的組織管理能力、計劃管理能力、流程管理能力。只有具備較好的組織管理能力，才能根據上游部門(mén)的工作需求，做好本部門(mén)內部職責分解及分工，同時(shí)也能夠把本部門(mén)內部職責分解及分工的情況傳遞給下游部門(mén)，從而在制度上固化并保障部門(mén)內部以及部門(mén)間的協(xié)同。

　　最后要做好個(gè)人層面的需求分析，對于任何一家企業(yè)而言，人才培養都是一項系統的工程，在實(shí)施這項系統工程之前，必須充分做好企業(yè)人才培養的需求分析。在組織層面聚焦公司戰略，關(guān)注核心人才與核心能力的發(fā)展;在團隊層面聚焦內部協(xié)同，關(guān)注管理者的組織、計劃、流程三大能力的發(fā)展;在個(gè)人層面要聚焦人崗匹配的勝任程度，關(guān)注崗位履職所需的各項能力是否已經(jīng)達標。