那些全球著(zhù)名的企業(yè)為了提高企業(yè)運行效率，在諸如存貨追蹤、物流、客戶(hù)管理和財務(wù)管理等方面積極地嘗試著(zhù)各種領(lǐng)先的工具和方法。相對而言，絕大多數企業(yè)在人力資源管理策略及衡量手段方面卻似乎顯得非常原始。幾乎沒(méi)有公司能夠確切地了解他們在人力資源管理項目中的投資收益率有多少。而對于能夠全面提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的人力資源管理策略而言，情況更是如出一轍。
競爭優(yōu)勢的最后一項主要資產(chǎn)
每家公司都有各自的有形資產(chǎn)(金融資產(chǎn)和實(shí)物資產(chǎn))和無(wú)形資產(chǎn)(商標、客戶(hù)關(guān)系和員工)。過(guò)去，有形資產(chǎn)是競爭優(yōu)勢的主要來(lái)源，但是，它們已越來(lái)越無(wú)法體現其區別于他者的特殊性或特殊優(yōu)勢。舉例而言，管理人員在不久以前，還會(huì )拼命爭取公司運營(yíng)資金�？墒乾F在，即便是在嚴重的經(jīng)濟衰退期，資本流動(dòng)還是比以前容易得多。2003年年初，雖然經(jīng)濟狀況明顯委靡，但是各家公司依然能拿到所需資金，大眾汽車(chē)(Volkswagen)向中國的新生產(chǎn)設備投資9億美元，馬里蘭一家新開(kāi)連鎖餐館Chicken Out獲得了2100萬(wàn)美元的私人融資。暢通的融資渠道已經(jīng)無(wú)法賦予一家公司任何的競爭優(yōu)勢，也無(wú)法將之和競爭對手區別開(kāi)來(lái)。
科技所體現的競爭優(yōu)勢也同樣無(wú)法持久。最先采用新技術(shù)的公司原來(lái)可以持續擁有競爭優(yōu)勢好幾年，比如聯(lián)邦快遞(FedEx)的物流追蹤系統。如今，新科技帶來(lái)的優(yōu)勢轉瞬即逝。一家公司的科技很容易被別家公司獲得或模仿，這使得科技不再是優(yōu)勢，而是必需品。
同時(shí)，日趨激烈的競爭引發(fā)了一些從前無(wú)法想像的事情：小公司和大公司開(kāi)展較量，發(fā)展中國家與發(fā)達國家同臺競技。蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)就好比當代的羅伯特·布魯斯①(Robert the Bruce)，殺入英國購買(mǎi)西敏寺銀行(Nat West)，目前正向海外拓展。智利將它的反季節產(chǎn)品運到北美市場(chǎng)上銷(xiāo)售，終年持續吸引著(zhù)北美市場(chǎng)。森林實(shí)驗室公司(Forest Labs)在醫藥界一夜間崛起。中國實(shí)行改革開(kāi)放，進(jìn)入了嶄新的經(jīng)濟時(shí)代……一切再也不能像從前那樣想當然了。
因此，早期能夠創(chuàng )造價(jià)值并帶來(lái)競爭優(yōu)勢的資源，例如暢通的籌資渠道、科技、規模經(jīng)濟等，其重要性已經(jīng)大大減弱。而剩下的尚未得到開(kāi)發(fā)的最后一項優(yōu)勢資源，就是絕大多數企業(yè)最大的無(wú)形資產(chǎn)：人力資本及企業(yè)的人力資本管理系統。雖然很多公司例行公事地宣稱(chēng)“員工是我們最重要的資產(chǎn)”，但是多數公司卻沒(méi)有付諸行動(dòng)。無(wú)論如何，在知識和客戶(hù)關(guān)系變得越來(lái)越重要的世界里，集公司的知識、工藝技術(shù)、創(chuàng )造力和經(jīng)驗于一身的人力資本正逐步顯示出其重要性。
然而，一個(gè)出色的員工團隊本身不構成資源優(yōu)勢。真正的競爭優(yōu)勢不僅僅來(lái)自員工，還要取決于管理他們的方式。我們把這套管理手段、政策和實(shí)踐統稱(chēng)為公司人力資本策略。該策略，也就是人力資本管理系統，是能夠為公司贏(yíng)得持久優(yōu)勢的最后一項資產(chǎn)。
人力資本管理策略是企業(yè)管理全體員工的一切行為的總和，它與企業(yè)的商業(yè)模式或經(jīng)營(yíng)戰略一樣，對企業(yè)同等重要。
六大基本要素
人力資本策略一共包含六大要素，它們對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果有著(zhù)舉足輕重的作用。
員工。從管理人員到收發(fā)室員工，員工的個(gè)性和素質(zhì)都會(huì )影響到公司業(yè)績(jì)。特別是，該要素不僅代表了人力資本本身，而且還綜合了員工帶入公司并逐步顯現出來(lái)的個(gè)性特征。
工作過(guò)程。工作流程和方式對公司業(yè)績(jì)有著(zhù)直接和間接的影響。同行業(yè)的兩家公司也許會(huì )采用截然不同的工作方式。例如，通用電氣公司用流水線(xiàn)來(lái)組裝噴氣發(fā)動(dòng)機，而阿里遜公司(Allison)則采取了工作小組的方式。不同的工作方式對員工素質(zhì)提出了不同的要求。
管理結構。該要素表現了企業(yè)如何通過(guò)不同的管理維度來(lái)指揮員工工作，這包括管理指示(高維控制)和個(gè)人判斷(低維控制)。
信息和知識。企業(yè)信息和知識流也能夠提高生產(chǎn)力。該要素包括內部交流(由上至下、由下至上、平級之間)和外部交流(與客戶(hù)、供應商和調節員等人的交流)。
決策。該要素的重點(diǎn)是影響到企業(yè)策略、運營(yíng)、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等主要方面的重大企業(yè)決策(而非日常工作決策)。
獎勵。企業(yè)的獎勵機制體現了人力資本策略的激勵因素，包括激勵員工努力工作、創(chuàng )新發(fā)展的各種財務(wù)和非財務(wù)激勵因素。
所有企業(yè)的人力資本策略都包含了上述六大要素。企業(yè)根據各自情況對六大要素進(jìn)行合理組合，不同的企業(yè)采用不同的組合方式以達到最佳效果。
六大要素是作為一個(gè)有機系統共同運作的，它們相互影響、相互制約、相互補充。當然，人力資本策略存在的環(huán)境里包含了更龐大的系統，就好比一個(gè)家庭系統存在于更為龐大的社會(huì )系統、生態(tài)系統和政治系統當中。公司的人力資本系統必須適合并補足公司的其他系統，例如市場(chǎng)、企業(yè)模式、金融資產(chǎn)和實(shí)物資產(chǎn)(包括技術(shù))的管理策略等。有效的決策必須考慮上述所有系統。
在企業(yè)模式和市場(chǎng)環(huán)境下，人力資本系統決定了一家公司獨一無(wú)二的內在特征，并帶來(lái)了兩個(gè)強有力的競爭優(yōu)勢。首先，公司的人力資本相對而言比較穩定，比技術(shù)和金融資產(chǎn)更為持久、穩固。其次，因為公司環(huán)境和管理目標有其獨特性，成功的人力資本管理系統是難以抄襲和模仿的。實(shí)際上，甲公司的成功經(jīng)驗往往不適合乙公司。不乏東施效顰者去盲目模仿成功者的一兩招“絕活”，結果卻未能得到任何競爭優(yōu)勢的實(shí)例。為什么?因為成功公司的“絕活”是其由各種相關(guān)實(shí)踐和標準組成的有機系統中不可分割的一部分。只有在整個(gè)系統的共同作用下，公司才能獲得巨大成功。因此，盲目模仿一兩個(gè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的管理方法無(wú)異于隔靴搔癢，但結果只有兩種可能：第一，抄襲的方法雖然管用，但收效甚微，并未帶來(lái)任何競爭優(yōu)勢，因為既然該方法如此容易模仿，很快就會(huì )變成新標準被其他公司紛紛采用;第二個(gè)結果就是失敗。后者的可能性更大，要么悄無(wú)聲息地收場(chǎng)，要么一敗涂地。因為抄襲者無(wú)法全盤(pán)照搬其他影響被抄襲公司管理方法的環(huán)境因素。也就是說(shuō)，抄襲來(lái)的方法不適合抄襲公司的具體環(huán)境。
我們的研究表明，人力資源管理的兩個(gè)競爭優(yōu)勢—持久性和獨特性(無(wú)法模仿性)，同樣適用于同行業(yè)的激烈競爭者。設想一下，如果要抄襲成功對手的整個(gè)系統，結果會(huì )怎樣?例如寶馬汽車(chē)公司決定，取得最終成功的惟一途徑就是轉型成為另一家豐田汽車(chē)公司，借此把豐田徹底擊敗;或者美國甲骨文公司(Oracle)突發(fā)奇想要模仿微軟公司(雖然這根本不可能);又或者日本小松公司(Komatsu)決定效仿美國卡特彼勒公司。
上述假設中的所有抄襲者都需要花上好幾年的時(shí)間來(lái)效仿自己的對手。它們將不得不改變自己多年來(lái)的標準、工作方式以及政策，不得不根據新策略改變員工，不得不改變培訓內容讓員工學(xué)習新型工作方式。在得出結果之前，大范圍的混亂局面不可避免。即便效仿得以繼續下去，至少也要花上好幾年的時(shí)間才會(huì )有結果�？尚Φ氖�，改變企業(yè)模式比改變人力資本策略更加容易。
因此，那些能夠合理運作人力資本管理系統的公司擁有突出的競爭優(yōu)勢。它們能夠利用自己最大的資產(chǎn)來(lái)創(chuàng )造更好的業(yè)績(jì)，同時(shí)還不用擔心競爭對手會(huì )抄襲自己的成功經(jīng)驗。這就是發(fā)揮競爭優(yōu)勢。
三大關(guān)鍵問(wèn)題
綜上所述，人力資本本身、其持久穩固的特性及其帶來(lái)的競爭優(yōu)勢促使企業(yè)內部人士力爭更好地評估員工業(yè)績(jì)，積極尋求有效的激勵措施。在企業(yè)內部，長(cháng)期以來(lái)公司都是從寬泛的財務(wù)角度(員工平均收入)、個(gè)人表現或實(shí)際操作水平(每小時(shí)工作量)來(lái)評估生產(chǎn)力。這些評估方式簡(jiǎn)單易行，但是它們無(wú)法體現管理方法和管理效果之間的聯(lián)系。問(wèn)題的關(guān)鍵在于：要想充分利用人力資本創(chuàng )造出更大的價(jià)值，提高管理效率，更加有效地預測管理效果，企業(yè)應該如何去做?
去了解一下，就會(huì )發(fā)現各公司的員工管理策略、實(shí)踐和政策中采用的都是企業(yè)中最糟糕、最不可靠的業(yè)績(jì)評估方式。這樣一來(lái)，很難知道哪些管理方法奏效，哪些毫無(wú)用處，因為其中毫無(wú)科學(xué)依據可循。然而，企業(yè)的其他關(guān)鍵領(lǐng)域的情況卻截然相反。經(jīng)濟學(xué)家給首席財務(wù)官們提供了可靠的方法來(lái)優(yōu)化金融資產(chǎn)的使用，應對各種財務(wù)危機。在企業(yè)運營(yíng)方面，統計質(zhì)量控制和工藝學(xué)提高了產(chǎn)品質(zhì)量，縮短了工作周期。由于上述先進(jìn)手段，如今各個(gè)公司的實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都得到了較好的管理和有效的評估。因此，大多數經(jīng)理都能夠較好地回答有關(guān)實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)方面的問(wèn)題。他們很清楚評估的對象，手中也有相應的評估工具和系統。他們制定了追蹤和評估企業(yè)活動(dòng)的系統方法，但是人力資本卻沒(méi)有得到同等待遇，因而企業(yè)無(wú)法對人力資本的大規模投入做出明智決策。
正是因為人們忽略了人力資本管理中的基本問(wèn)題，公司最后只好對人力資本投資和收益方面的諸多分歧睜一只眼閉一只眼，可是對其他資產(chǎn)卻嚴格得多。