國企后備人才培養現狀隱憂(yōu)
多數國企因尚未進(jìn)入完全市場(chǎng)競爭中，后備人才培養意識仍很薄弱。只有那些業(yè)務(wù)參與市場(chǎng)化程度較高的“新國企”，憂(yōu)患意識較強。對多數國企而言，無(wú)論在管理方式的變革上，還是人才加速培養上，都需要快步趕超民企和外企。因此，許多企業(yè)選擇了從“源頭”抓起，這個(gè)“源頭”就是后備人才隊伍的培養。
事實(shí)上，當前國企后備人才的培養還存在許多問(wèn)題，比如重管理后備，輕技術(shù)后備;培訓需求或目標不清晰，導致培訓流于形式;后備人才界定不清晰，等等。因此，要想在后備人才培養上有所建樹(shù)，還有很多“功課”要做。下面分享兩個(gè)五百強企業(yè)的后備培養案例，作為實(shí)踐借鑒和思路參考。
中糧：量身定制“晨光計劃”
中糧集團作為“新國企”的典型代表，在后備人才，尤其是行業(yè)領(lǐng)軍人才培養方面走在前列。
2009年，中糧集團董事長(cháng)寧高寧提出了“打造全產(chǎn)業(yè)鏈”的新戰略，即轉變經(jīng)營(yíng)發(fā)展方式，提高管理水平，推進(jìn)打造具有國際水準的全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)戰略。這顯然是一個(gè)全新的挑戰，但更讓集團憂(yōu)慮的是，人力資源部根據當時(shí)后備人才培養的速度做了測算，預計到2015年，集團各類(lèi)領(lǐng)軍人才的缺口將達到一百名左右。因此，中糧急需加速培養人才，尤其是業(yè)務(wù)骨干，來(lái)滿(mǎn)足“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰略轉型的需要。由寧高寧命名的“晨光計劃”由此誕生，寓意年輕、成長(cháng)、進(jìn)步、清新、希望、未來(lái)。
一期“晨光計劃”學(xué)員選拔歷時(shí)半年之久，經(jīng)過(guò)初選、筆試、面試三個(gè)階段、十個(gè)步驟的嚴格篩選和測試。最終從335名職能和業(yè)務(wù)部門(mén)副職經(jīng)理人中選出26名學(xué)員，他們平均年齡39歲，均具備十年以上管理經(jīng)驗，其中1/3以上修讀過(guò)MBA/EMBA，業(yè)績(jì)突出，極具發(fā)展潛力，可以稱(chēng)得上是“優(yōu)秀中的精英”。
精選出“種子選手”后，下一步是如何加速培養。早在全產(chǎn)業(yè)鏈戰略確定之后，中糧就建立起與之相匹配的領(lǐng)導力模型，為經(jīng)理人發(fā)展塑造了全新的“成功圖像”。隨后，新的中糧經(jīng)理人綜合評價(jià)體系(即KAAPP，如圖1)出爐，進(jìn)一步明確了在轉型戰略目標下選拔任用和培養發(fā)展經(jīng)理人的標準，并依此設計了加速領(lǐng)軍人才培養的計劃。整個(gè)計劃有體系、有針對性，有步驟、有邏輯。
“選CEO、組建團隊、制定戰略、運營(yíng)管理、價(jià)值評價(jià)”，是寧高寧提出的人才培養“五步組合論”。他希望通過(guò)這種體系化的培養，能讓學(xué)員系統地完善
知識結構，強化系統思考能力，從管理者的角度看問(wèn)題、想問(wèn)題和解決問(wèn)題。
2010年3月16日，第一期“晨光計劃”班開(kāi)學(xué)，寧高寧親自任班主任，他在開(kāi)班儀式上說(shuō)：“對企業(yè)人來(lái)講，學(xué)習的方向和重點(diǎn)是如何做好企業(yè)和怎樣做人。真正從人生的、理念的、質(zhì)量的和未來(lái)組織塑造的角度來(lái)看待學(xué)習，通過(guò)不斷地激發(fā)，讓企業(yè)組織和每個(gè)人都具有更高尚的生命力，這才是學(xué)習的目標。”
那么，這個(gè)被高層寄予深切厚望的“晨光計劃”是如何進(jìn)行的?
首先，為了提升培訓的針對性和有效性，中糧集團特別邀請外部教授專(zhuān)家對中糧進(jìn)行了深入調研和訪(fǎng)談，梳理“五步組合論”每一步下一把手的關(guān)鍵工作內容和管理行為，整合經(jīng)典理論和知識，有針對性地融入中糧的做法和實(shí)踐，由此定制化開(kāi)發(fā)出符合中糧戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際以及學(xué)員需求的培訓內容。同時(shí)開(kāi)發(fā)以康尼格拉(ConAgra)、寶潔(P&G)、通用電氣(GE)為藍本的百年企業(yè)案例，讓學(xué)員通過(guò)分析研討百年企業(yè)完整的商業(yè)歷程，融會(huì )貫通，增強他們運用“五步組合論”系統思考企業(yè)戰略和發(fā)展的能力。內容完全實(shí)現“定制化”，這也是“晨光計劃”最大的特色。
其次，在培養方式上，提倡“煉中學(xué)”，以“煉”作為檢驗培訓成果的重要手段。在培訓中，寧高寧反復強調學(xué)員必須以“我注六經(jīng)，六經(jīng)注我”的心態(tài)和境界來(lái)學(xué)習，要爭做解決方案的提供者。具體方式，則是通過(guò)團隊學(xué)習一起解決實(shí)踐中的問(wèn)題。比如，在晨光一期中，學(xué)員們就以寧高寧命題的“區域戰略”為團隊學(xué)習的主題，在教授引導下，共同討論中糧的區域戰略，分別奔赴吉林、山東、安徽、成都等地區進(jìn)行深入調研，最終形成中糧安徽和吉林區域戰略方案。
此外，還尤其強調“干中學(xué)”。把學(xué)員放在現實(shí)崗位進(jìn)行實(shí)踐鍛煉。項目初始，集團人力資源部已經(jīng)在全面測評的基礎上，認真分析了每一位候選人的優(yōu)勢與短板，初步確定了可能的任用方向，并為他們有針對性地制訂補齊短板的個(gè)性化發(fā)展計劃。學(xué)員們與集團優(yōu)秀的一把手經(jīng)理人結成對子，定期與導師會(huì )面，交流、請教工作中遇到的問(wèn)題。集團還適時(shí)授予學(xué)員更具挑戰性的崗位和任務(wù)。有的崗位雖然沒(méi)變，管理內容卻有擴展;有的職務(wù)雖然沒(méi)變，崗位卻進(jìn)行了調整，從供應鏈換到戰略，從集團到基層，從上游到下游等。在晨光一期加速培養的近兩年時(shí)間中，先后已有16名學(xué)員發(fā)生了工作崗位變動(dòng)，有的在培養過(guò)程中已經(jīng)成為一把手負責人。
2012年7月2日，寧高寧在晨光一期畢業(yè)典禮上寄語(yǔ)學(xué)員：“晨光計劃只是人才培養的一個(gè)開(kāi)始，真正的學(xué)習和歷練將會(huì )貫穿每個(gè)人的職業(yè)生涯。”
寶鋼：分層分類(lèi)培養后備人才
不同企業(yè)對后備人才的界定不同，不同于中糧集團的是，寶鋼的每個(gè)崗位都有后備人選。而且分層分類(lèi)，都有相應的培訓體系。
寶鋼的后備人才包括三類(lèi)：后備管理人才、后備技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才、后備技能人才。對于每一類(lèi)人才都有著(zhù)清晰的職業(yè)發(fā)展通道。管理人才發(fā)展路徑有四個(gè)層級：作業(yè)管理層(作業(yè)長(cháng))、專(zhuān)業(yè)管理層(車(chē)間主任、副主任)、經(jīng)營(yíng)管理層(大廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)、副廠(chǎng)長(cháng))、決策層 (高管)。技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)人才發(fā)展路徑分為四個(gè)大的層級：大學(xué)生新入職從協(xié)理工程師(助理研究員)做起，幾年后晉升為區域工程師(或管理師)，然后經(jīng)過(guò)若干年的培養和實(shí)踐，又晉升為主任師(主任管理師、工程師、研究員)，然后是首席師(首席工程師、研究員、管理師)。技能人才系列的發(fā)展路徑也是分為四個(gè)大的層級：新員工入職是一般操作維護崗位，經(jīng)過(guò)若干年后，相當比例的人員會(huì )晉升為主要操作維護，再經(jīng)過(guò)長(cháng)期鍛煉后，部分優(yōu)秀人才會(huì )晉升為高級操作維護，再經(jīng)過(guò)若干年貢獻和歷練后，極少數人晉升為首席操作師(技能專(zhuān)家)。 其中，每類(lèi)人才的每個(gè)崗位一般又分為若干等級，每個(gè)崗位的說(shuō)明書(shū)明確了對責任和勝任素質(zhì)、能力和業(yè)績(jì)的要求，每個(gè)級別對應著(zhù)不同的薪資等級。正常情況下，一個(gè)有潛質(zhì)的后備人才，要經(jīng)過(guò)二十多個(gè)等級的培養和歷練才能晉升為公司的核心人才。