隨著(zhù)經(jīng)濟全球化不斷深入，科技進(jìn)步日新月異，企業(yè)發(fā)展之間競爭日趨激烈，企業(yè)都都意識到人才是企業(yè)發(fā)展興盛之基，發(fā)展之本。因此，如何吸引人才、留住人才，減少優(yōu)秀人才的流失是企業(yè)發(fā)展比須面對的問(wèn)題。當然，保持一定比例的人才流動(dòng)，對企業(yè)發(fā)展的管理和效率的提高是由比要的。一般來(lái)講，企業(yè)發(fā)展的流動(dòng)率保持在10%左右為宜，過(guò)高的流動(dòng)率會(huì )使員工缺乏歸屬感，導致短期行為。同時(shí)，也增加了監管及替換成本。有統計顯示，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從招聘新人到順利上手，僅替換成本就高達離職員工薪水的2倍到3倍，優(yōu)秀員工的替換成本則更大。
急功近利的人才觀(guān)及不切實(shí)際的需求觀(guān)也是導致人才流失的因素之一。來(lái)自不同企業(yè)，有著(zhù)不同背景的人，其價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)理念不盡相同，如不經(jīng)歷企業(yè)發(fā)展系統的培訓及組織文化的洗禮，很難對新企業(yè)的戰略目標、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生認同，也就為以后的二次流失埋下伏筆。此外，企業(yè)發(fā)展愿景的模糊性，薪酬待遇的不公平性，用人機制的滯后性，組織文化的缺失等都是導致人才流失的動(dòng)因。因此，企業(yè)必須認真思考如何應對人才流失，如何在激烈的人才競爭中掌握主動(dòng)權。因為無(wú)論制度創(chuàng )新、管理創(chuàng )新，還是戰略創(chuàng )新、文化創(chuàng )新，都必須擁有一批高素質(zhì)的人才。所以，企業(yè)需要改革體制、完善機制，考慮運用以下五種途徑、方法來(lái)留住人才。
一、將企業(yè)發(fā)展的未來(lái)愿景同個(gè)人的目標相結合，用事業(yè)留人
留住人才其實(shí)很簡(jiǎn)單，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景、舞臺，否則他是不會(huì )干的;另一個(gè)就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。
因此，要想實(shí)現事業(yè)留人的目標、領(lǐng)導者需要為企業(yè)制定一個(gè)清晰而明確的發(fā)展目標、愿景，制定切實(shí)可行的發(fā)展規劃。同時(shí)，企業(yè)為員工，尤其是關(guān)鍵員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，將員工的個(gè)人發(fā)展、追求目標融入企業(yè)的發(fā)展規劃中，因為即使企業(yè)有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來(lái)的發(fā)展與企業(yè)的遠景目標實(shí)現之間的關(guān)系，以及在實(shí)現目標中的作用，也無(wú)法產(chǎn)生激勵作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標，感到在企業(yè)里“有價(jià)值、有奔頭、有收獲”，原意在企業(yè)長(cháng)期干下去。
二、企業(yè)發(fā)展要公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人
薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來(lái)講，提供有競爭力的薪酬會(huì )帶來(lái)較高的滿(mǎn)意度，與之俱來(lái)的是較低的離職率。同時(shí)，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內部公平、自我公平的等因素，使企業(yè)內部做出相同貢獻的人所得薪酬相當。同時(shí)，在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。在爭取人才加盟的時(shí)候，一些企業(yè)往往會(huì )許下較高甚至是難以達到的承諾，但人才進(jìn)來(lái)后，當初的承諾又會(huì )被各種理由削薄，變得無(wú)法按時(shí)按量?jì)冬F。所以企業(yè)領(lǐng)導者應講誠信，少許諾，多兌現，以發(fā)展的思維和長(cháng)遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使他們以輕松的職業(yè)心態(tài)施展自己的才能和潛力。
三、發(fā)現人才，發(fā)揮人才，淘汰庸才，實(shí)現機制留人
企業(yè)領(lǐng)導者還應用多種手段挖掘人才的潛能，實(shí)施“發(fā)現管理”和“發(fā)揮管理”。用心去發(fā)現各類(lèi)“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”的“千里馬”，并給予培養、扶持，因為只有“伯樂(lè )”成排，才有“千里馬”成群。同時(shí)發(fā)揮千里馬的作用，有所側重的使用。所謂“堅車(chē)能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如牛”，每個(gè)人各有其特長(cháng)，有擅長(cháng)管理的，有精通技術(shù)的，有善于溝通的，有勤于思考的，領(lǐng)導者需要為它們提供不同的舞臺與角色。
當然，企業(yè)發(fā)展對于濫竽充數的庸才，還要建立優(yōu)“剩”劣汰機制，因為沒(méi)有比較，就沒(méi)有鑒別;沒(méi)有競爭，就沒(méi)有進(jìn)步。如果長(cháng)期良莠不分、魚(yú)目混珠，最終也無(wú)法留住優(yōu)秀人才。GE韋爾奇曾說(shuō)：我管理的秘訣就是對于20%的優(yōu)秀者，加薪再加薪;對于20%的落后者，淘汰再淘汰。
四、拿來(lái)主義和以人為本相結合，用創(chuàng )新思維留人
最大的創(chuàng )新是思維創(chuàng )新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創(chuàng )新思維，要博采眾家之長(cháng)，對于國外先進(jìn)的理念要善于實(shí)行“拿來(lái)主義”。如日用品巨頭寶潔公司尊重個(gè)性選擇，對新員工實(shí)施輪崗制度，讓他們在超過(guò)三個(gè)以上的部門(mén)短期任職，學(xué)化工可以進(jìn)財務(wù)部，學(xué)機械可以進(jìn)香波制造部，通過(guò)輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，對自身也有一個(gè)清晰的定位，一旦他覺(jué)得現在的崗位無(wú)法發(fā)揮潛力時(shí)，可以先在企業(yè)發(fā)展內部尋找發(fā)展機會(huì )，從而避免人才的流失。
企業(yè)發(fā)展在制定制度時(shí)，要充分體現“以人為本”的思想，盡量滿(mǎn)足他們不同的需求。IBM為了滿(mǎn)足員工接送小孩的需要，設立了IBM“藍色彈性”考勤制，為員工設立了8點(diǎn)、8點(diǎn)半、9點(diǎn)三個(gè)早上到崗時(shí)間，讓員工參與薪酬福利制度、全員養老制度等的制定。這些創(chuàng )新制度激發(fā)的是員工的忠誠、智慧與潛力，給企業(yè)帶來(lái)的則是活力與凝聚力。
五、塑造信任，無(wú)邊界的工作氛圍，用溝通的企業(yè)文化留人
GE公司又這樣一句話(huà)：韋爾奇無(wú)處不在。GE許多員工講：“我一點(diǎn)也不會(huì )感到與韋爾奇有距離，因為你與CEO之間沒(méi)有任何交流的阻隔，每個(gè)GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來(lái)會(huì )感到很自然，因為他會(huì )經(jīng)常把他對企業(yè)的看法直接告訴你”。要想真正留住優(yōu)秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流并達成默契，才能保持組織的活力與高效。
人大思想是最活躍、最復雜、最富于變化的。因此，“吸引人才，培養人才，留住人才”是一項系統性、藝術(shù)性很強的工作。企業(yè)的領(lǐng)導者需要運用創(chuàng )新的思維、以人為本的理念來(lái)看待人才的競爭;運用愿景建筑、薪酬設計、機制創(chuàng )新的技巧、方式來(lái)應對人才的流失。使企業(yè)在全面競爭中做強做大。