穩定型企業(yè)不斷的提出人才戰略并且把人才戰略拉到一個(gè)空前的高度進(jìn)行宣傳，不管是企業(yè)真心實(shí)意的實(shí)際行動(dòng)還是的炒作、自我標榜，這樣的案例幾乎隨處可見(jiàn)。事實(shí)果真如此嗎?那些所謂的人才在企業(yè)的架構中真的是那些宣傳一樣嗎?仔細思考之后也許有很多答案。但是本文將從企業(yè)的實(shí)際需求和真實(shí)意圖出發(fā)來(lái)直白的解讀穩定型企業(yè)不斷宣傳的人才戰略。很多所謂的人才其實(shí)在企業(yè)的眼中沒(méi)有像宣傳中那么被重視和不可替代。那些人才享受的實(shí)際待遇和尊重反而說(shuō)明企業(yè)把他們當成了磚頭，和宣傳形成了鮮明的對比，更讓人感覺(jué)是一場(chǎng)游戲一場(chǎng)夢(mèng)，只不過(guò)很多的中了糖衣炮彈的人才，變成了自以為是的磚頭，樂(lè )于其中而已。每當此時(shí)，我都從內心發(fā)出深深的惋惜，因為他們完全意識不到這一點(diǎn)，所以自己也無(wú)法向企業(yè)的“龍頭”去奮斗和發(fā)展，這個(gè)是不是危言聳聽(tīng)的拍磚，等你閱讀全文之后再下結論。

　　穩定型企業(yè)核心高端人才引領(lǐng)企業(yè)戰略布局發(fā)展，是企業(yè)真正的人才瑰寶

　　穩定型企業(yè)要系統運營(yíng)，需要執行基礎層面的人才，而戰略型人才才能被視為龍頭。穩定型企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力是什么?已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)份額和直接與競爭對手的正面PK。該類(lèi)型企業(yè)最大的特點(diǎn)是：他們的進(jìn)步更多地需要依賴(lài)戰略性的布局來(lái)完成，最典型的案例就是柯達�？逻_在布局創(chuàng )新的時(shí)候忽略了家庭數碼的發(fā)展，最后導致了企業(yè)的沒(méi)落，戰略的失誤最終讓柯達這個(gè)頂級的穩定型公司終結。而通訊行業(yè)的諾基亞、三星和蘋(píng)果更是充分地說(shuō)明了這一點(diǎn)，戰略選擇的不同會(huì )產(chǎn)生完全不同的結果：諾基亞出售、三星崛起以及蘋(píng)果的高利潤，讓多少人在驚嘆中沉思!究其根本，如此前瞻性的工作關(guān)鍵節點(diǎn)在哪里?這是高端人才智力實(shí)現的結果，普通人無(wú)法實(shí)現，只有無(wú)關(guān)痛癢的評頭論足而已。只有真正的高端人才才可以領(lǐng)導一個(gè)高智力項目小組來(lái)完成這一艱巨任務(wù)。這樣的戰略布局一般需要和外部智力的碰撞才可以實(shí)現。頂級的穩定型公司幾乎無(wú)一例外的需要借助外部智力，如奧美、羅蘭貝格這樣的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構。如此，公司內部的智力是否可以對接就變得非常關(guān)鍵。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，雙方必須在智力和見(jiàn)解上面可以聽(tīng)懂對方，理解對方的意圖。企業(yè)必須要通過(guò)內部的高端人才來(lái)對接這些外部的智力碰撞，不斷去判斷和完成轉化，在內部系統中通過(guò)成型的基礎人力資源去執行和實(shí)現。

　　穩定型企業(yè)里被系統分割的人才其實(shí)在本質(zhì)上只是執行，是普通大眾的可替代人手

　　看看穩定型企業(yè)人才的另一端，幾乎是每一家企業(yè)都建立起完善的系統運行，而且大多又采取分割型的人才運營(yíng)體系，將系統盡可能地拆分為不同的模塊，然后再根據不同的模塊來(lái)配備人員，讓這些人員公式化地執行。也就是我們現在比較流行的說(shuō)法叫“傻瓜化”的工作方式。所以很多的國內品牌去挖取頂級外資企業(yè)的人員后，發(fā)現并非想象中那么優(yōu)秀。泛家居行業(yè)里面有一個(gè)優(yōu)秀的品牌，科勒衛浴。該品牌是100多年的品牌，也是中國建材市場(chǎng)上最成功的的外資品牌，他的運營(yíng)就如我們分析所述，所有的模塊被拆分，大家都只是接觸自己負責的單獨一塊，產(chǎn)品就做產(chǎn)品，甚至產(chǎn)品根據不同的類(lèi)別再分類(lèi)分組，產(chǎn)品的命名又由另外的部門(mén)來(lái)完成……只需要關(guān)注一個(gè)細節，不需要看到全部。企業(yè)不需要這種人才非常全面，只需要可以把各自負責的部分做到符合企業(yè)要求即可。在這種類(lèi)型的企業(yè)就職，如果上升不到很高的職位，在一定程度上就如同一個(gè)文員，只是企業(yè)中的一塊磚頭而已。

　　穩定型企業(yè)的目標管理層人才，是企業(yè)的管理動(dòng)線(xiàn)

　　龍頭型的人才需要把握住企業(yè)的發(fā)展方向，讓?xiě)鹇圆季謽嫿ㄍ暾�，避免企業(yè)在未來(lái)競爭中出現業(yè)務(wù)缺失，避免柯達、諾基亞一樣的失誤;而低端的磚頭型人才是執行。但是連接二者的還有一個(gè)中間地帶，就是企業(yè)的目標管理人才。他們能力沒(méi)有龍頭人才高端，卻又明顯高于磚頭型人才。他們在企業(yè)戰略布局構建完整之后，分管戰略中的一部分，對自己管理部分負有管理職能，負有讓該部分按時(shí)間、按質(zhì)量、按標準完成的責任。目標管理人才肩負著(zhù)企業(yè)實(shí)際運行的動(dòng)線(xiàn)，不可以因為自己的管理動(dòng)線(xiàn)流通不暢，影響整體戰略。他們是企業(yè)人才戰略中理解高端戰略意圖和實(shí)現戰略目標的核心關(guān)鍵，這類(lèi)人在長(cháng)期的工作中將積累大量的管理經(jīng)驗，很有可能發(fā)展為戰略型的高端人才。

　　企業(yè)本質(zhì)就是一個(gè)盈利性組織，它肯定會(huì )算自己的人才帳本，只不過(guò)穩定型公司的人才情況可以充分解釋不同類(lèi)型人才在企業(yè)中的作用。這些作用同時(shí)也說(shuō)明了人才在企業(yè)中的地位。反觀(guān)所有企業(yè)的發(fā)展，穩定階段的長(cháng)期發(fā)展，已經(jīng)不單單只靠采購、研發(fā)、生產(chǎn)，銷(xiāo)售、渠道、品牌等因素，更關(guān)鍵的是戰略布局，絕對不可以在未來(lái)發(fā)展中在重要的選擇上選錯了方向，前文所述的諾基亞就是最典型案例，失去了智能手機的方向，讓一個(gè)如此龐大的商業(yè)帝國失去了所有的光輝，而這些方向都在真正的高端戰略人才手里，而非其他;目標管理人才更多的是對戰略推動(dòng)的管理，進(jìn)行戰略思想與基礎執行人員的對接;其他剩下的人力資源僅僅是一部大機器轉動(dòng)的零部件。