能力模型在企業(yè)中的應用越來(lái)越廣泛，一項針對北美1000家企業(yè)的調查顯示：將能力模型與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略?huà)煦^的公司在三年股東總回報上比未將兩者掛鉤的公司高出20個(gè)百分點(diǎn)。由此可見(jiàn)，能力模型對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

　　然而目前而言，能力模型對中國大多數中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是個(gè)奢侈品，可望而不可即。原因有三：

　　第一，花費高。請一個(gè)外部咨詢(xún)公司構建一個(gè)能力模型肯定花費不菲，少則十幾萬(wàn)，多則上千萬(wàn)，這么高的成本對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以負擔的。

　　第二，見(jiàn)效慢。能力模型是個(gè)起點(diǎn)，有了能力模型到它真正給企業(yè)帶來(lái)可見(jiàn)的價(jià)值還有一段較長(cháng)的路程，如果企業(yè)高層短期內看不到能力模型的價(jià)值，可能最終只會(huì )雷聲大雨點(diǎn)小，模型最終束之高閣。

　　第三，變化快。大多數中小型企業(yè)都處于發(fā)展期，業(yè)務(wù)策略較為靈活，對人的要求可能也會(huì )隨之變化。這樣即使建好了一個(gè)能力模型，但是企業(yè)的用人標準已經(jīng)變了，會(huì )導致能力模型已經(jīng)不適用。

　　上述的三個(gè)原因是能力模型在中小企業(yè)應用效果不佳的主要原因。那如何解決呢?

　　其實(shí)能力模型價(jià)值的發(fā)揮依賴(lài)于以下四個(gè)關(guān)鍵因素：商業(yè)價(jià)值、全面性、可衡量性和持續優(yōu)化。無(wú)論大型企業(yè)還是中小企業(yè)，只要能力模型具備了這些因素，那么發(fā)揮其價(jià)值也不是難事。下面將從這四個(gè)因素闡釋如何才能發(fā)揮能力模型的價(jià)值，特別是中小企業(yè)如何才能應用好能力模型。

　　成功因素一：商業(yè)價(jià)值

　　能力模型的最終的、本質(zhì)的價(jià)值是通過(guò)形成人才優(yōu)勢來(lái)促進(jìn)企業(yè)商業(yè)利益增長(cháng)。

　　一般來(lái)說(shuō)，構建能力模型的出發(fā)點(diǎn)有三個(gè)：業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、過(guò)往成功經(jīng)驗和企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)。對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這三個(gè)來(lái)源中業(yè)務(wù)發(fā)展需要占的比重需要更大。因為對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)往的高績(jì)效人才能不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)未來(lái)的發(fā)展是個(gè)未知之數。其次，中小企業(yè)的人員數量不多，文化價(jià)值觀(guān)相對簡(jiǎn)單，很大程度上就是企業(yè)老板的風(fēng)格。所以在這三個(gè)出發(fā)點(diǎn)中，中小企業(yè)的能力模型構建必須以業(yè)務(wù)發(fā)展需要為重心。

　　(圖1：中小企業(yè)構建能力模型的出發(fā)點(diǎn))

　　那么，如何才能保證能力模型的構建以業(yè)務(wù)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)呢?這時(shí)候首先想到的是需要一個(gè)懂業(yè)務(wù)的HR或外部顧問(wèn)，有這樣的人當然非常好，他們可以在資料分析和訪(fǎng)談中迅速把握業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，從而得出對人的要求，但是對業(yè)務(wù)精通的HR和顧問(wèn)都是很貴的!在看到實(shí)際效果前，中小企業(yè)可能很難一下投入很高的成本。

　　其實(shí)，這里存在一個(gè)思維定勢，為什么一定要HR精通業(yè)務(wù)呢?能不能讓業(yè)務(wù)部門(mén)的人非常懂人、懂能力模型呢?當然可以，而且能力模型最終是要為業(yè)務(wù)部門(mén)所用，何不在構建能力模型之初就讓他們更懂呢?

　　傳統建模都是非常懂人的HR或顧問(wèn)深入各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)調研、訪(fǎng)談、收集資料，然后將業(yè)務(wù)的需求與人才標準鏈接起來(lái)。新型建模是指HR或顧問(wèn)扮演輔導者的角色，將人才標準教給業(yè)務(wù)部門(mén)，讓這些懂業(yè)務(wù)的人自己去鏈接。這兩種方法都是可行的，但是第二種方法的成本更低。因為人才標準比業(yè)務(wù)更加固定，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同的業(yè)務(wù)單元的情況都不一樣，要讓HR熟悉這些不是不可能，很多優(yōu)秀的HR都精通業(yè)務(wù)，但是這樣要花的時(shí)間和成本都很大。相反，心理學(xué)和管理科學(xué)對人的研究基本是成熟固定的，有一個(gè)完整的框架，相比業(yè)務(wù)情況是一個(gè)更加標準的東西，學(xué)習起來(lái)沒(méi)有那么大的難度。

　　所以，現在唯一的難點(diǎn)在于如何能讓業(yè)務(wù)部門(mén)更加快速上手，學(xué)會(huì )人才標準呢?一些咨詢(xún)公司提供了這樣的服務(wù)(像DDI的成功典范、倍智人才的Talent Poker®能力卡片等)，他們將對人的描述形成能力卡片，將虛無(wú)縹緲的能力、性格、動(dòng)機這些心理學(xué)的概念給具象化，加速業(yè)務(wù)部門(mén)對人才標準的學(xué)習，從而解決了新型建模的最后一個(gè)難點(diǎn)。

　　(圖2：兩種建模方式對比)

　　成功因素二：全面性

　　能力模型不應該僅僅是能力和行為描述，而是對人的全面畫(huà)像。

　　能力模型最終是需要拿來(lái)用的，所以在構建之時(shí)就應該想好怎么用。從下圖可以看到，招聘是最容易獲得業(yè)務(wù)部門(mén)和公司領(lǐng)導認可的領(lǐng)域，風(fēng)險較低。而且中小企業(yè)的招人需求比其他領(lǐng)域的應用更加急迫，所以建議將招聘作為能力模型的第一戰。

　　(圖3：能力模型在不同應用領(lǐng)域的認可度)

　　然而，這并不意味著(zhù)在招聘領(lǐng)域應用能力模型很簡(jiǎn)單。很多時(shí)候我們看到HR建好了能力模型，梳理出行為化面試提綱、打分表等一系列工具，要求業(yè)務(wù)部門(mén)按照這些來(lái)招人，卻起不到很好的效果，甚至可能讓人力資源部和用人部門(mén)產(chǎn)生矛盾。

　　這是因為能力模型中的能力描述是一種相對軟性的要求，完全按照這個(gè)招人的話(huà)，第一與業(yè)務(wù)部門(mén)在實(shí)踐中總結的用人標準相差較大，第二，能力只是人崗匹配的一個(gè)要素，找人的時(shí)候還需要看很多其他東西。

　　所以，一個(gè)好的能力模型不應該只有能力，還需要有對經(jīng)驗、性格、動(dòng)機等其他因素的人才定義，在不同的應用領(lǐng)域，有重點(diǎn)的對人進(jìn)行評估和考察。比如，在招聘領(lǐng)域，對經(jīng)驗的考察就是必不可少的，特別是相對成熟的崗位，過(guò)往的經(jīng)驗很大程度上就決定了候選人進(jìn)入企業(yè)后的業(yè)績(jì)表現;對動(dòng)機的考察也非常重要，候選人的職業(yè)訴求是否與企業(yè)的文化相吻合決定了這個(gè)人能否在企業(yè)長(cháng)期留存下來(lái)。