一、高層領(lǐng)導的重視和推動(dòng)
培養人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領(lǐng)導是否重視并持續地投入資源，他們對人才培養的態(tài)度以及實(shí)質(zhì)性的投入，會(huì )直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領(lǐng)導的直接參與對這些問(wèn)題都有決定性的影響。最佳實(shí)踐企業(yè)的領(lǐng)導層都把人才培養作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。他們在人才培養中的角色主要體現在兩個(gè)方面：
1.1：可傳授的經(jīng)驗與觀(guān)點(diǎn) 這些領(lǐng)導基于他們個(gè)人的成長(cháng)和工作經(jīng)驗，通過(guò)自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀(guān)點(diǎn)。例如，聯(lián)想集團創(chuàng )始人柳傳志認為高級主管最重要的任務(wù)就是：搭班子、定戰略、帶隊伍。在這個(gè)“可傳授觀(guān)點(diǎn)”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30%的時(shí)間用于人才管理，并通過(guò)“咖啡時(shí)間”與經(jīng)理們溝通，通過(guò)“午餐會(huì )”與員工共餐，更多地了解人才;資深經(jīng)理?yè)蝺炔颗嘤栔v師;直線(xiàn)經(jīng)理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個(gè)人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng )造機會(huì )。
1.2：時(shí)間和精力的直接投入 領(lǐng)導層不僅要提出“可傳授觀(guān)點(diǎn)”，還要以身作則，以實(shí)際行動(dòng)推動(dòng)人才培養。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實(shí)際工作中輔導人才，定期回顧人才培養的進(jìn)展，并不斷改進(jìn)人才培養的績(jì)效。值得注意的是，對于人才培養的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導卻經(jīng)常言行不一。調查表明，盡管超過(guò)八成的企業(yè)領(lǐng)導人樂(lè )于承認人才管理是第一要務(wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導人承認他們在該方面花費了時(shí)間，只有十分之一的領(lǐng)導人會(huì )定期回顧人才管理的進(jìn)展。
二、人才選拔機制
基于領(lǐng)導者的“可傳授觀(guān)點(diǎn)”，企業(yè)可根據各層級的要求，開(kāi)發(fā)出系統的能力模型，明確各層級主管所需的專(zhuān)業(yè)能力、核心能力或特質(zhì)。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統地選拔和培養不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀(guān)判斷和經(jīng)驗去遴選和培養人才�？陀^(guān)清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來(lái)領(lǐng)導人才的素質(zhì);透明和客觀(guān)的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀(guān)臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。最佳實(shí)踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標準和流程上有以下5點(diǎn)：
2.1：領(lǐng)導層積極參與人才選拔 最高領(lǐng)導層清晰地傳達企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進(jìn)展情況。
2.2：能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致 將企業(yè)戰略分解為對人才的具體要求，開(kāi)發(fā)相應的領(lǐng)導力模型和適應不同職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力模型，根據企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節，對于人才的能力要求切忌貪多求全。
2.3：評估工具多樣，標準以數據說(shuō)話(huà) 為了避免主觀(guān)隨意和“馬屁文化”，最佳實(shí)踐企業(yè)通常運用多種基于事實(shí)的評估手段，如回顧過(guò)去2——3年的業(yè)績(jì)表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀(guān)全面，便于領(lǐng)導層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現不足并加以改進(jìn)。
2.4：跨部門(mén)、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個(gè)部門(mén)的主管在企業(yè)內位高權重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導致該部門(mén)的員工比其他部門(mén)的員工得到更多的發(fā)展機會(huì )，造成整個(gè)企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。
2.5：清楚地溝通選拔的標準和流程 這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來(lái)的前途，從而充滿(mǎn)動(dòng)力。當員工不了解這些時(shí)，他們通常不信任企業(yè)。對于高潛力人才，企業(yè)也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發(fā)展計劃，以免他的期望和企業(yè)的安排出現巨大的落差。
三、培訓體系的構建
大多數的中國企業(yè)都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓后如何滿(mǎn)足人才的更高期望等問(wèn)題卻沒(méi)有考慮周全。在這方面做得好的企業(yè)，通常它們的培訓體系能夠做到：
3.1：針對不同層級的能力要求設計培訓項目 培訓做到有的放矢，培養出來(lái)的人方能功力扎實(shí)、能力平衡。如果沒(méi)有明確的目的，員工將培訓當福利，反而達不到效果�；萜�、殼牌和TNT在人才進(jìn)入公司的最初幾年就提供專(zhuān)門(mén)的培訓，讓他們對公司不同部門(mén)的運營(yíng)有廣泛的了解。在人才成長(cháng)為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級的管理者提供了不同的培訓項目，提高他們的軟性管理技能。
3.2：投入充足的資源開(kāi)發(fā)多種學(xué)習手段 為人才搭建穩固的學(xué)習的平臺，結合在線(xiàn)學(xué)習、課堂培訓、經(jīng)驗分享、自我學(xué)習、教練反饋等不同的學(xué)習方式，提供內部培訓機會(huì )和外部的培訓資源，讓人才更有效地提高能力。
3.3：培訓和實(shí)踐有效結合 有效培訓的內容不能脫離企業(yè)運營(yíng)的環(huán)境，否則就會(huì )造成資源的浪費。最佳實(shí)踐企業(yè)在設計培訓項目時(shí)就包含實(shí)際運用的成分，讓人才通過(guò)特殊項目、工作組等強化鞏固所學(xué)的理論知識，企業(yè)也能迅速從人才完成的項目中獲益。
3.4：清楚地傳達培訓的目的和期望 有些企業(yè)為人才準備了美妙的發(fā)展藍圖，卻沒(méi)有和人才及時(shí)溝通，從而導致人才的流失。最佳實(shí)踐企業(yè)通常都會(huì )由人才的上司、負責他職業(yè)發(fā)展的主管或人力資源部和他保持溝通，將人才個(gè)人的發(fā)展計劃和企業(yè)對他的期望有機地對接起來(lái)。
3.5：選擇最佳的培訓時(shí)間 當人才的職位或工作有變化之前，這是最好的培訓時(shí)間。通過(guò)這樣適時(shí)的培訓，人才習得了新崗位所需的工作能力，并能夠馬上學(xué)以致用。提前培訓或錯過(guò)了培訓時(shí)機，效果只會(huì )適得其反。
3.6：領(lǐng)導以身作則、教學(xué)相長(cháng) 好的領(lǐng)導都應該是好的老師。他們不僅可以講授專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識，還可以和人才分享他們在經(jīng)營(yíng)管理中獲得的經(jīng)驗。通過(guò)這種方式，領(lǐng)導者為人才樹(shù)立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著(zhù)公司的企業(yè)文化。
四、提供實(shí)踐鍛煉的發(fā)展機會(huì )
經(jīng)驗是最好的老師，“干中學(xué)”是人才成長(cháng)最快捷的方式。賦予人才新的工作職責、更廣的工作范圍、更艱巨的任務(wù)，可以激發(fā)人才的潛力，加速他們的成長(cháng)和成熟。但企業(yè)在給予人才挑戰時(shí)，必須提供及時(shí)的培訓支持與工作輔導，以免“拔苗助長(cháng)”，例如，由直屬上級對他進(jìn)行日常指導、為他指派導師，從而為人才提供安全網(wǎng)，避免人才成長(cháng)止步于嚴重的挫敗感。此外，為了給人才提供更全面的發(fā)展視野，企業(yè)還必須克服“山頭主義”，讓高潛力人才跨部門(mén)、跨事業(yè)單位或區域流動(dòng)，我們應該給與兩種“機會(huì )”給予人才的發(fā)展：