“我會(huì )從人力資源部門(mén)收到一封信，或者接到一個(gè)電話(huà)，告訴我工作丟了嗎?”在2008年/2009年的嚴重經(jīng)濟衰退期間，這是每一個(gè)員工的夢(mèng)魘。對全世界數千萬(wàn)員工來(lái)說(shuō)，令人悲傷的答案是“是的” 。據估計，單單在中國，國內生產(chǎn)總值增長(cháng)率每一個(gè)百分點(diǎn)的下降，就會(huì )喪失至少200萬(wàn)個(gè)工作崗位。有人認為，這個(gè)數字還要高得多。所以，去年，很多人力資源部門(mén)的主管覺(jué)得，自己像禽流感一樣讓人避之唯恐不及。但是，隨著(zhù)經(jīng)濟海嘯的退潮，各地的公司都再次做好了增長(cháng)的準備，人力資源工作也揭開(kāi)了嶄新的一頁(yè)。
中國的公司認識到，過(guò)去的低成本制造模式，已經(jīng)不是讓它們駛向未來(lái)的船票了。明天的增長(cháng)不會(huì )來(lái)自以舊有的方式做舊的事情了，而是來(lái)自為消費者創(chuàng )造大量的新價(jià)值，無(wú)論是在出口市場(chǎng)，還是在中國巨大的國內市場(chǎng)。如果公司要構建強大的創(chuàng )新能力，那么，人力資源部門(mén)就必須從默默無(wú)聞的后勤職能中走出來(lái)，開(kāi)始在公司中開(kāi)始扮演一個(gè)重要的戰略角色。
我的朋友，密歇根大學(xué)(University of Michigan)的商業(yè)教授戴夫·尤爾利奇(Dave Ulrich)一直認為，人力資源部門(mén)的領(lǐng)導者應該在公司中承擔更重要的戰略性角色，而不是僅僅忙于諸如保險、工資和公司聚會(huì )一類(lèi)的日常事務(wù)。尤爾利奇認為，人力資源專(zhuān)家應該致力于構建并強化能給公司帶來(lái)競爭優(yōu)勢的一些獨特組織能力(organizational capabilities)。從根本上來(lái)說(shuō)，這就意味著(zhù)開(kāi)發(fā)一種資源、流程和價(jià)值的特殊混合體，從而使競爭對手很難與自己媲美。
從理論上說(shuō)這聽(tīng)起來(lái)很好。但是，在人力資源部準備收拾東西搬到樓上之前，我們首先應該認真想一想，今天的公司到底應該構建什么樣的組織能力。好在我們不需多費思量就能發(fā)現，在今天這個(gè)基于價(jià)值的經(jīng)濟中，根本性的、改變游戲規則的創(chuàng )新，實(shí)際上已經(jīng)是我們僅有的戰略武器了，從某種程度上來(lái)說(shuō)，這也是唯一以讓競爭對手難以仿效的方式，為消費者創(chuàng )造價(jià)值的能力了。
正如加里·哈梅爾(Gary Hamel)在《管理的未來(lái)》(The Future of Management)一書(shū)中指出的：“在一個(gè)戰略生命周期正在縮短的世界中，創(chuàng )新是能延續其成功的唯一途徑。”這也是創(chuàng )新已經(jīng)成了這個(gè)世界每家公司優(yōu)先考慮的重大戰略議題的原因，更不用說(shuō)國家甚至地區的政府了。但是，這也是出現新問(wèn)題的所在。因為直到現在，無(wú)論是在私營(yíng)部門(mén)，還是在公共部門(mén)，還沒(méi)有幾個(gè)組織能將創(chuàng )新從時(shí)髦的術(shù)語(yǔ)轉變成組織的核心能力——也就是無(wú)所不在、自上而下的組織能力。大部分組織甚至根本不知道從何開(kāi)始，也不知道如何依序構建這種能力。
事實(shí)上，讓創(chuàng )新成為一個(gè)系統性的組織能力，是一個(gè)涉及多個(gè)層面的復雜難題。僅僅建立一個(gè)“孵化器”，啟動(dòng)一個(gè)創(chuàng )新計劃，或者風(fēng)風(fēng)火火地在組織之外舉行一場(chǎng)“創(chuàng )新頭腦風(fēng)**”會(huì )議，并不能解決這一難題。相反，它需要組織在領(lǐng)導力的著(zhù)眼點(diǎn)、績(jì)效評估標準、組織機構圖、管理流程、信息技術(shù)系統、培訓項目、激勵和獎勵制度、文化環(huán)境和價(jià)值觀(guān)等方面進(jìn)行深入而持久的變革。為了使組織的創(chuàng )新制度化，必須要將所有這些因素整合到一起，并讓它們在一個(gè)系統中相輔相成。否則，公司試圖“無(wú)時(shí)無(wú)刻、無(wú)所不在”進(jìn)行創(chuàng )新的行動(dòng)就會(huì )注定失敗。
公司需要的不僅僅是贊成創(chuàng )新的思維傾向，也不是更好的頭腦風(fēng)**技巧和“熱門(mén)團隊”(hot team)，公司面臨的挑戰，也并不是很快推出幾種新產(chǎn)品和新服務(wù)，讓銷(xiāo)售曲線(xiàn)上升，而是要讓創(chuàng )新成為一種新的組織生活方式，要讓創(chuàng )新滲透到公司運作的所有環(huán)節，讓它滲透到公司業(yè)務(wù)的每個(gè)角落以及每一天之中。這就是說(shuō)，用激進(jìn)創(chuàng )新的工具、技能、方法和流程為整個(gè)組織注入生命力。
因此，重新思考人力資源的角色就是勢在必行的了。一旦我們認識到了這一戰略?xún)r(jià)值，認識到了組織巨大變革——構建全公司創(chuàng )新能力的變革——的價(jià)值，人力資源就會(huì )自然而然走到中心舞臺。
除了人力資源部門(mén)的領(lǐng)導者，還有誰(shuí)能夠將公司的創(chuàng )新戰略意圖轉變成每天的切實(shí)行動(dòng)呢?還有誰(shuí)能對公司高管的角色和目標、公司的政治基礎設施、招聘戰略、范圍廣泛的培訓、績(jì)效考核、獎勵和激勵制度、員工的貢獻和盡職、價(jià)值觀(guān)體系等等方面進(jìn)行必要的改革呢?還有誰(shuí)能夠建立和培育能促進(jìn)突破性創(chuàng )新的文化條件和心理條件呢?
比如，允許創(chuàng )新項目自由支配時(shí)間，允許創(chuàng )新團隊的成員盡可能多樣化，人們在整個(gè)組織中可以自由聯(lián)系和對話(huà)，等等。還有誰(shuí)能確保每位員工都清楚自己的績(jì)效表現(以及薪酬)與公司創(chuàng )新戰略的成果之間的關(guān)聯(lián)性呢?簡(jiǎn)而言之，除了人力資源部門(mén)的領(lǐng)導者，還有誰(shuí)能夠創(chuàng )造出一家每個(gè)人——無(wú)論作為創(chuàng )新者、指導者、經(jīng)理，還是作為團隊成員——每個(gè)環(huán)節都對每天的創(chuàng )新負責的公司呢?
令人遺憾的是，在這一方面，有太多的CEO忽視了人力資源部門(mén)的潛力。他們依然只是將人力資源部門(mén)視為監督遵守規章情況、聘用和解雇、安撫員工、制訂薪酬和福利計劃的部門(mén)。顯而易見(jiàn)的是，通用電氣公司(GE)的前CEO、被公認為近年來(lái)最偉大的公司領(lǐng)導者之一的杰克·韋爾奇(Jack Welch)并不這么認為。他在刊登于《商業(yè)周刊》(BusinessWeek)的一篇文章中寫(xiě)道：“每位CEO都應該將其人力資源部門(mén)主管的地位提升到與財務(wù)總監相同的高度。”我完全同意這種說(shuō)法。對人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，現在是沿著(zhù)戰略階梯向上爬，并擔綱創(chuàng )新能力建設者這一角色的時(shí)候了。