通過(guò)對職業(yè)框架三個(gè)步驟的循環(huán)管理，使得人才在IBM無(wú)論晉升與否，都得到了長(cháng)足的進(jìn)步和發(fā)展，人才像“活水”一般在IBM內部流動(dòng)起來(lái)。
在IBM系統化高效的人才甄選、培養和任用的機制當中，最重要的基礎是對員工職業(yè)框架的管理。
員工無(wú)論在任何部門(mén)、任何職位，IBM會(huì )給每一名員工匹配相應的能力模型，這個(gè)能力模型就是所謂的職業(yè)框架(Career Framework)。而要運用職業(yè)框架系統來(lái)完成整套人才管理和晉升機制的流程，需要三個(gè)步驟來(lái)完成.
Plan——計劃
首先是讓員工每年進(jìn)行職業(yè)規劃和自我評估，IBM鼓勵員工主動(dòng)跟上級管理者溝通職業(yè)發(fā)展計劃。員工須主動(dòng)設計并實(shí)施他的職業(yè)發(fā)展規劃。經(jīng)理的角色更多的是培養和提供幫助。每年自我評估包括了專(zhuān)業(yè)技能(Expertise)、能力(capability)以及領(lǐng)導力(leadership)。“自我評估能夠讓員工認知到在本職崗位以及離下一個(gè)職位自己欠缺的部分，并建立培訓及提高計劃。，逐步有效的改善職業(yè)技能。”，IBM全球新興市場(chǎng)人力資源總監周際紅談到。
Gain——收獲
在員工與上級管理者共同確定職業(yè)發(fā)展計劃和評估之后，接下來(lái)是對員工各項能力進(jìn)行多元化和有體系的培養。IBM運用3E模型(Education、Experience、Exposure)給予員工個(gè)性化發(fā)展課程培訓，獲取更多不同的工作經(jīng)驗，以及從事本職工作之外的項目管理。周際紅認為，“課程、實(shí)踐、學(xué)習，這三者在培訓中實(shí)際應用的比例是10%：70%：20%.也就是說(shuō)職業(yè)發(fā)展更多還需來(lái)自于工作中實(shí)踐和學(xué)習。
因此，IBM為員工建立了全球范圍內的線(xiàn)上交流平臺——良師益友(mentor)網(wǎng)。每一名員工都可在內部網(wǎng)站或通過(guò)上線(xiàn)經(jīng)理尋找自己的良師益友，例如一名中國的IT架構師在網(wǎng)上發(fā)現了一名優(yōu)秀的日本IT架構師，那么他可以跟這名日本員工在線(xiàn)或以郵件的形式溝通，像日本同事學(xué)習更好的技術(shù)，同時(shí)日本的同事也可向他學(xué)習關(guān)于中國的一些知識，相互形成關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。
在職業(yè)的實(shí)踐和鍛煉方面，與許多企業(yè)人才培養重任由HR部門(mén)承擔不同的是，IBM打破傳統，HR部門(mén)主要工作是搭建起人才培養的標準、體系和流程，通過(guò)影響管理層，讓管理層在這套體系的平臺上去培養下屬。比如IBM為幫助高潛力員工的快速成長(cháng)，提供了1對1的行政助理(Executive Assistant)機會(huì )，高層的管理者會(huì )在3-6個(gè)月的時(shí)間里對員工提供持續性的幫助，如由高層的管理者帶領(lǐng)參加所有國際性?xún)炔繒?huì )議以及外部會(huì )議，這名員工可以坐在領(lǐng)導旁邊，觀(guān)察學(xué)習領(lǐng)導者的工作方式，了解實(shí)戰技能，參與客戶(hù)計劃以及制定戰略。
Track——跟蹤
經(jīng)過(guò)員工的自我評價(jià)制定發(fā)展計劃，及多元化培養后，接下來(lái)是跟蹤人才在知識、能力、專(zhuān)業(yè)技能上是否有成長(cháng)。“在整個(gè)職業(yè)框架的流程中，這是最難的一個(gè)部分，IBM一直強調如何把不能量化的東西把它量化管理”，周際紅說(shuō)，“比如領(lǐng)導力，我們通過(guò)每年一次對所有經(jīng)理領(lǐng)導力調研，比對經(jīng)理在不同領(lǐng)導力能力的變化。這個(gè)調研邀請下級通過(guò)匿名的方式提供反饋意見(jiàn)，因為我們已經(jīng)執行了5年多時(shí)間，也能有效的看到每年領(lǐng)導力水平的提高。此外每年的業(yè)績(jì)考核基于量化指標，在員工將要晉升的時(shí)候，是一個(gè)很重要的依據”通過(guò)對職業(yè)框架3個(gè)步驟的循環(huán)管理，使得人才在IBM無(wú)論晉升與否，都得到了長(cháng)足的進(jìn)步和發(fā)展，人才像“活水”一般流動(dòng)起來(lái)。
「對話(huà)」
《首席人才官》：IBM對職位晉升的層級有什么樣的標準?如何把在職業(yè)框架體系當中表現較好的人才晉升到合適的崗位上并讓他們發(fā)揮更大的作用?
周際紅：職位層級的標準無(wú)非是兩方面，一方面是看人才在專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域上是否突出，另一方面是要看其在團隊合作、交流技巧、建立人脈(net working)和領(lǐng)導力等綜合能力是否很強。在IBM，人才的晉升是很慎重的一件事情，對有些特殊崗位，在晉升之前還會(huì )由顧問(wèn)團隊對他經(jīng)行評鑒，顧問(wèn)團隊通常由較成熟的管理層組成，并且是他的非直線(xiàn)經(jīng)理。評鑒的內容首先是員工的自我介紹，包括介紹他過(guò)去對IBM的主要貢獻是什么，他為什么覺(jué)得他已經(jīng)做好了晉升準備，以及在未來(lái)3~5年的發(fā)展計劃是什么等。而顧問(wèn)團隊需要通過(guò)考察來(lái)鑒定這名人才是否符合IBM的晉升希望。
而在人才得到晉升之后，我們不太可能要求一個(gè)從來(lái)沒(méi)做過(guò)經(jīng)理的人一開(kāi)始就把經(jīng)理的職位做的非常好。那么IBM會(huì )用1~2年的過(guò)程來(lái)幫助他適應和勝任經(jīng)理這個(gè)職位，在這個(gè)過(guò)程當中的前6個(gè)月，被晉升的人才會(huì )參加“新晉升管理者的培訓”，該培訓注重他一些基礎的技能和能力培養.而晉升到了12個(gè)月的時(shí)候被晉升人會(huì )參加“有效管理技巧課程”，這個(gè)課程會(huì )更廣泛的幫助他在溝通能力、領(lǐng)導力、戰略眼光等方面的提高，并達到標準。
《首席人才官》：除了職業(yè)框架的體系之外，IBM對剛進(jìn)入企業(yè)的年輕有潛力人才會(huì )有什么不一樣的培養和管理通道?
周際紅：IBM從前幾年開(kāi)始，打破了只有經(jīng)理人、管理層才是人才的想法。從招聘大學(xué)畢業(yè)生開(kāi)始就注重對他們潛在能力的培養，包括軟實(shí)力和專(zhuān)業(yè)能力的培養。年輕人在進(jìn)入IBM之后，我們看他在連續兩年時(shí)間里績(jì)效是否持續性的突出。如果答案是YES，那么IBM會(huì )把這個(gè)苗子摘出來(lái)放在另外一塊沃土上著(zhù)重培養，使培養的他的過(guò)程跟他的同齡人相比會(huì )加速進(jìn)行。在培養內容方面除了常規的良師益友培養，還會(huì )更加注重國際化培養，把中國的優(yōu)秀潛力人才和美國、印度等地區的優(yōu)秀潛力人才放在一起交流，因為我們意識到90后的員工也很希望與同輩做交流、互相學(xué)習。
另外在每個(gè)季度會(huì )做一個(gè)“領(lǐng)導者培養領(lǐng)導者(leaders teach leaders)”的活動(dòng)，請一些IBM資深的高級領(lǐng)導者給這些有潛力的年輕人傳授經(jīng)驗，介紹管理職業(yè)發(fā)展的技巧等。
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