沃爾瑪如何用本土人才觀(guān)培養10萬(wàn)中國員工
1996年，沃爾瑪落戶(hù)深圳，由此開(kāi)啟了一段本土化進(jìn)程。如今，沃爾瑪中國擁有近10萬(wàn)名員工，超過(guò)99.9%的員工都是中國人。
“我們的管理人員70%以上都是通過(guò)內部培養出來(lái)的，商場(chǎng)總經(jīng)理全是由中國本土人才擔任。”沃爾瑪中國人力資源及行政副總裁楊韻文不無(wú)自豪地說(shuō)。
尊重個(gè)人
“尊重個(gè)人”、“服務(wù)顧客”、“追求卓越”是沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓倡導的三大經(jīng)營(yíng)理念。如今，這些理念已滲透到沃爾瑪中國的日常管理、客戶(hù)服務(wù)及人力資源工作的方方面面。楊韻文形象地比喻道：“我們流的是沃爾瑪的血”。
楊韻文介紹，“尊重個(gè)人”處于三大信仰的首位，公司以此為基，服務(wù)顧客，追求卓越。在沃爾瑪，員工之間無(wú)論上下級都互相直呼其名。“我們實(shí)行‘走動(dòng)式’管理，鼓勵管理層多與員工交流、溝通，以便及時(shí)處理問(wèn)題，而不是坐在辦公室發(fā)號施令。”沃爾瑪的經(jīng)理們還被看作“公仆領(lǐng)導”。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導為員工服務(wù)，是員工的“公仆”。
另外，在公司內部隨處可見(jiàn)的文化墻、文化配飾、文化寓言故事，以及在全國各個(gè)門(mén)店推廣的文化總動(dòng)員活動(dòng)等，都是沃爾瑪對文化元素的詮釋。
“沃爾瑪獨有的文化讓我們能在競爭中脫穎而出，與眾不同，同時(shí)，人力資源管理工作也與之息息相關(guān)。”楊韻文說(shuō)。
沃爾瑪認為，員工是公司最寶貴的財富�；谖幕娜肆Y源管理就是要突出人對沃爾瑪的重要性。為此，沃爾瑪的人力資源戰略早已由“吸納、保留、發(fā)展”人才轉變?yōu)?ldquo;留住、發(fā)展、吸納”人才。這不僅僅是語(yǔ)序的改變，更表明了沃爾瑪對保留、發(fā)展公司內部人才的側重，而不再強調傳統的招聘引才。
及時(shí)發(fā)現人才，并積極創(chuàng )造良好的環(huán)境以最大限度開(kāi)發(fā)員工的潛力，正是沃爾瑪的人才觀(guān)。“如何留住、發(fā)展、吸引高素質(zhì)人才是我們日常工作的重心。”楊韻文說(shuō)。
在工作思路上，沃爾瑪將可持續的人才培養計劃與員工個(gè)人發(fā)展計劃(IDP)相結合，建立了一個(gè)清晰的流程。
首先，每年4月進(jìn)行人才大盤(pán)點(diǎn)，了解當前崗位的勝任狀況及高潛力人才儲備狀況等。
其次，制定繼任計劃。通過(guò)核心指標的跟蹤，管理未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展下的崗位儲備人才。
接著(zhù)，各部門(mén)召開(kāi)人才發(fā)展會(huì )議。由人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)的高管們共同討論該部門(mén)、該區域的人才培養計劃和培訓計劃。
年底，跟蹤各項人才培養KPI指標。在各部門(mén)管理層的考核項中，除了業(yè)績(jì)，人才培養也會(huì )占一定比例。
“這樣就保證了沃爾瑪的人才供應鏈，通過(guò)內部造血持續地輸送人才。”楊韻文說(shuō)。
領(lǐng)導是公仆
為了留住人才，沃爾瑪除了創(chuàng )造獨具魅力的企業(yè)文化，提供和諧的工作氛圍和具有競爭力的薪酬福利外，還創(chuàng )造了一系列行之有效的留才方法。
楊韻文介紹，通過(guò)“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”、“公仆領(lǐng)導”、“員工是合伙人”等政策措施，沃爾瑪留住了一大批企業(yè)所需的、能用的優(yōu)秀人才。
門(mén)戶(hù)開(kāi)放
為強化信息溝通，沃爾瑪提出了“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或意見(jiàn)，都可以口頭或書(shū)面形式與管理者、決策者進(jìn)行溝通。
“這充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實(shí)的基礎。”
沃爾瑪管理者們相信，讓員工知道的越多，他們的主人翁意識就越強，成長(cháng)越快，貢獻越大。
公仆領(lǐng)導
“公仆領(lǐng)導”也是沃爾瑪的全新人才管理概念。在沃爾瑪，領(lǐng)導和員工之間是一種“倒金字塔”的組織關(guān)系——領(lǐng)導在最底層，員工在頂層。
“我們奉行‘領(lǐng)導即服務(wù)’的理念，將管理者稱(chēng)為‘公仆領(lǐng)導’——一個(gè)盡其所能來(lái)服務(wù)員工、幫助團隊完成工作的領(lǐng)導。”楊韻文說(shuō)。管理者通過(guò)培訓、表?yè)P及提建設性的反饋意見(jiàn)來(lái)幫助員工認識并發(fā)掘自己的潛能，踐行“開(kāi)放式”的管理哲學(xué)。
另外，沃爾瑪還啟動(dòng)了EVP(Employer ValueProposition)項目，旨在進(jìn)一步深化企業(yè)優(yōu)秀雇主形象，提升內部員工的敬業(yè)度，提高工作效能。
注重人才本土化培養
沃爾瑪認為，零售業(yè)是與人打交道的行業(yè)，需要員工跟顧客每天進(jìn)行互動(dòng)才能贏(yíng)得忠實(shí)的顧客。同時(shí)，需要尊重當地不同的文化習慣，并在其中融入全球化的企業(yè)文化精神。
因此，為了發(fā)展人才，沃爾瑪格外注重人才的本土化，鼓勵人才多元化，培養領(lǐng)導團隊的國際視野，并精心為員工設計了完善的培訓體系。
加速本土高潛質(zhì)人才培養
楊韻文指出，沃爾瑪80%以上的總經(jīng)理是從員工或一線(xiàn)經(jīng)理晉升的。這得益于一個(gè)清晰的人才發(fā)展通道機制——“PeoplePipeline”，它讓員工進(jìn)入公司后就清楚自己的職業(yè)方向。
“培養一位商場(chǎng)總經(jīng)理是從職業(yè)發(fā)展測評和人才盤(pán)點(diǎn)開(kāi)始的。”楊韻文說(shuō)。評估工具包括發(fā)展評估中心(DAC)、人才評閱、績(jì)效評估等，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)分別評定出高潛質(zhì)的、表現穩定的、有待改善的三種類(lèi)別員工，然后，針對性地為員工分別提供不同的培訓活動(dòng)。
對于有望承擔更高職位的高潛質(zhì)人才，沃爾瑪專(zhuān)門(mén)設有“人才加速發(fā)展計劃”，并讓其定期和主管回顧自身的個(gè)人發(fā)展計劃實(shí)施情況，人力資源部則為其提供所需的發(fā)展資源。
普通員工在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓和工作實(shí)踐后，他的教練會(huì )通過(guò)各種測評工具對其進(jìn)行全方位評估，判定員工是否做好向下一職位發(fā)展的準備。如果員工能力就緒，又有升職或轉職機會(huì )，那么他就可以被安排到更有挑戰性的崗位。教練會(huì )針對其IDP開(kāi)展“新星扶持計劃”，加速員工適應新的崗位。
人才多元化：發(fā)展女性員工
沃爾瑪零售一線(xiàn)的商場(chǎng)總經(jīng)理男性居多，“但我們留意到，顧客群中大多數都是女性，所以，加大女性管理者的比例能更好地感應、滿(mǎn)足顧客的需求點(diǎn)。”楊韻文表示。
于是，沃爾瑪在全國范圍內大力推廣“女性領(lǐng)導力”項目，幫助她們提升女性管理者的領(lǐng)導力和影響力;安排女性員工與總裁共進(jìn)晚餐;邀請女性管理層分享她們事業(yè)成功、快樂(lè )生活的秘訣。在招聘、晉升等方面，沃爾瑪也都特別關(guān)注女性員工的比例和發(fā)展潛力。
2009年，沃爾瑪還專(zhuān)門(mén)成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導力發(fā)展委員會(huì )”，每年舉辦女性領(lǐng)導力發(fā)展峰會(huì )，以推動(dòng)中國本土女性員工的職業(yè)發(fā)展，促進(jìn)人才的多元化。
目前，沃爾瑪中國近10萬(wàn)員工中，超過(guò)60%的員工是女性，40%的管理層也是女性，并且分布在各個(gè)部門(mén)。“這讓沃爾瑪更加親和、溫暖地展現在消費者面前。”楊韻文說(shuō)。
打造本土人才的國際化視野
為發(fā)展具備全球化視野的本土人才，沃爾瑪還為這些“明日之星”設立全球人才計劃，使其既能洞察中國的零售市場(chǎng)，又能具備全球市場(chǎng)的前瞻性視野。
“每年我們都會(huì )挑選、派遣高潛質(zhì)的人才去海外學(xué)習，了解發(fā)達國家成熟的零售市場(chǎng)是如何運作的。”楊韻文說(shuō)。
在操作模式上，全球人才計劃也是和人才盤(pán)點(diǎn)相結合的。首先，盤(pán)點(diǎn)出一些高潛質(zhì)人才，然后，通過(guò)IDP了解其下一個(gè)目標崗位，如果該崗位需要具備全球化視野能力，沃爾瑪就會(huì )為其定制專(zhuān)門(mén)的全球人才計劃。這個(gè)全球人才計劃是在不同的海外市場(chǎng)進(jìn)行的，持續時(shí)間為6~8周。期間，會(huì )有密集的培訓，并要求其親臨當地市場(chǎng)了解當地同事的做法。
基于UCM的員工培訓體系
事實(shí)上，在沃爾瑪全球勝任力模型(UCM)框架下，無(wú)論是商場(chǎng)副總，中、高管理層，還是在門(mén)店專(zhuān)門(mén)為顧客挑選鮮肉的員工，都能獲得培訓、輪崗、進(jìn)修等各種機會(huì )。
沃爾瑪所有培訓項目、課程的開(kāi)發(fā)與設計都是以UCM為出發(fā)點(diǎn)，完善的培訓體系被分為課堂學(xué)習(Education)、經(jīng)驗交流(Exposure)、實(shí)踐(Experience)三類(lèi)，確保了員工個(gè)人能力發(fā)展與公司戰略規劃的融合。
楊韻文以一位商場(chǎng)員工的成長(cháng)歷程為例介紹說(shuō)，員工入職后，首先會(huì )接受一系列培訓，比如公司文化/服務(wù)培訓、MLC電子課程學(xué)習，以及教練為其定制提供的崗位必備技能與知識培訓等，確保其在正式上崗前足以勝任工作。
表現優(yōu)秀的員工將被選拔為部門(mén)的員工指導，通過(guò)員工指導培訓項目來(lái)提升自己的專(zhuān)業(yè)管理能力，進(jìn)而承擔起部門(mén)基礎管理、新員工培訓的職責，成為部門(mén)主管的儲備人才。
當員工晉升為主管后，公司將進(jìn)一步為其提供諸如“基礎領(lǐng)導藝術(shù)”、“成功之路”系列課程等培訓，幫助其提升管理技能。高潛力的主管還有機會(huì )進(jìn)入“潛龍計劃”項目進(jìn)行深造，考核測評合格者將成為商店副總經(jīng)理繼任者，進(jìn)入商場(chǎng)高級管理層的人才發(fā)展庫。
作為商場(chǎng)的高級管理人員，副總、常務(wù)副總、總經(jīng)理將得到更為豐富的培訓資源，比如公司為其量身配置的“沃爾頓學(xué)院培訓”、“高級領(lǐng)導力培訓”、“傳奇服務(wù)培訓”等。
除了人才的縱向發(fā)展，沃爾瑪也鼓勵員工申請跨分區、跨部門(mén)的橫向發(fā)展。公司會(huì )定期向所有員工公布空缺的職位，鼓勵和支持員工選擇適合自己的職位。
聆聽(tīng)員工的心聲
在引才方面，沃爾瑪結合完善的培訓體系和人才發(fā)展通道，還建立了外部人才拓展渠道，以及多元化的聘用方式，積極吸納高素質(zhì)人才。
“校園招聘就是我們吸引和選拔人才的重要渠道之一。”楊韻文說(shuō)。對于以“見(jiàn)習生”進(jìn)入公司的大學(xué)生，沃爾瑪人力資源部設計了“快速人才通道項目”，并明確告訴見(jiàn)習生，公司將把他們作為沃爾瑪未來(lái)的領(lǐng)導者來(lái)培養。之后，這些見(jiàn)習生將接受6個(gè)月的輪崗培訓，期間，人力資源部會(huì )緊密跟蹤他們的培訓狀況，定期聽(tīng)取其意見(jiàn)、培訓成果匯報。輪崗結束后，還會(huì )為他們舉辦有聲有色的“畢業(yè)典禮”。
楊韻文介紹，為了吸納人才，建立順暢的溝通渠道，聽(tīng)取員工的心聲，已成為沃爾瑪管理層關(guān)鍵的工作內容之一。
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