【建議策略之一：重視“關(guān)鍵的少數”人才】
所有的企業(yè)，所有的企業(yè)高管，所有的HR，都非常明白關(guān)鍵的人才對公司發(fā)展的價(jià)值，因此都知道應該重視關(guān)鍵人才的招聘、培養和保留。但是有一個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有統一的認知，就是什么是關(guān)鍵人才?
有人認為，關(guān)鍵的人才是那些能夠為企業(yè)帶來(lái)80%的業(yè)績(jì)的部門(mén)人員。但是，企業(yè)80%的業(yè)績(jì)究竟是哪些部門(mén)和人員帶來(lái)的呢?很難令人信服地說(shuō)清楚。有人認為，關(guān)鍵人才就是那些身居中層以上管理崗位的人才，但是請問(wèn)，你們在座各位的企業(yè)的所有的中高層管理者都是關(guān)鍵人才嗎?我看不見(jiàn)得，因為你們的企業(yè)可能對其中的一部分中高層管理的能力是不滿(mǎn)意的，而對于能力有缺陷的人才，對于不滿(mǎn)意的人才，你們會(huì )認為他們是關(guān)鍵人才嗎?
在此我給出一個(gè)定義關(guān)鍵人才的標準，僅供各位參考。我們認為，關(guān)鍵人才需要具備兩個(gè)條件：
第一個(gè)條件是具有引領(lǐng)未來(lái)的能力。也就是說(shuō)他有能力把公司，或者把公司中的某一個(gè)部門(mén)，或者把公司內的某一項專(zhuān)業(yè)工作，帶上一個(gè)先進(jìn)的軌道，使之有一個(gè)光明的前景，這就叫引領(lǐng)未來(lái)的能力�；谶@個(gè)定義，不管一個(gè)人是否身居要位，如果他不具備引領(lǐng)未來(lái)的能力，他就不屬于關(guān)鍵人才;反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)人，即便他并不身居要位，如果他正在做或有能力做一項開(kāi)創(chuàng )性的工作，這項工作一旦做成了，會(huì )促使公司有很好的前景，他就可能是關(guān)鍵人才，比如產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的某一群普通的工程師，他們正在設計一種絕對具有競爭力的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品一旦成功，公司就將實(shí)現超速發(fā)展，那么雖然這些工程師不并身居要位，他們也有可能是關(guān)鍵人才。
但是，具備引領(lǐng)未來(lái)能力的人才，并不必然就是關(guān)鍵性人才。因為如果一位具備引領(lǐng)未來(lái)能力的人才只關(guān)注理想、不關(guān)注現實(shí)，只是眼高手低，不能腳踏實(shí)地，那么他便沒(méi)法實(shí)現他的理想。所以，關(guān)鍵性人才除了要具備引領(lǐng)未來(lái)的能力，還必須具備另一種能力，這就是扎根現實(shí)的能力。也就是尊重現實(shí)、適應現實(shí)、融入現實(shí)，獲得現實(shí)中的人們的理解、支持和認同的能力，以及解決當下工作問(wèn)題，滿(mǎn)足企業(yè)當下的工作要求的能力。
有了這兩條定義，我們再來(lái)具體看哪些人屬于關(guān)鍵性人才。毫無(wú)疑問(wèn)，既不能引領(lǐng)未來(lái)，也不能扎根現實(shí)的人(第三象限的人)肯定不是關(guān)鍵人才，這類(lèi)人連人才都談不上。毫無(wú)疑問(wèn)，既能引領(lǐng)未來(lái)，又能扎根現實(shí)的人(第一象限的人)肯定是關(guān)鍵人才，是所有的企業(yè)都希望得到、都高度倚重、都極力培養和保留的人才。那些能夠扎根現實(shí)，卻不能引領(lǐng)未來(lái)的人(第二象限)，除非他們能夠建立適應和引領(lǐng)未來(lái)變化的能力，否則便不能稱(chēng)其為關(guān)鍵人才。許多企業(yè)中存在這這類(lèi)人，他們或者是企業(yè)的元老，或者是企業(yè)的歷史功臣，目前身居中層以上崗位，但他們的能力不能滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的要求。那些雖然具有引領(lǐng)未來(lái)的潛力，但卻不能扎根現實(shí)的人(第四象限)也不能稱(chēng)之為關(guān)鍵人才。這種人現實(shí)中也有很多。許多企業(yè)都有招聘“空降兵”而失敗的教訓，那些“空降兵”中的一部分人，之所以在一個(gè)企業(yè)中站不穩腳跟，之所以一腔熱血最終以離職而告終，之所以一開(kāi)始讓老板寄予很高期望，最后卻大失所望，最終落得個(gè)不歡而散的結局，多半就是因為他們缺乏扎根現實(shí)的能力。
在定義了什么是關(guān)鍵人才之后，還涉及三個(gè)核心問(wèn)題：如何評估關(guān)鍵人才?如何培養關(guān)鍵人才?如何保留關(guān)鍵人才。只有明確地回答了這三個(gè)問(wèn)題，企業(yè)才算是真正地理解了什么是關(guān)鍵人才，才算是在重視和打造關(guān)鍵人才。
【建議策略之二：讓直線(xiàn)管理者承擔必要的管理責任】
在企業(yè)規模較小的時(shí)候，企業(yè)的人力資源管理中大事小事是由老板說(shuō)了算的。隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，老板便沒(méi)有精力也沒(méi)有能力親自決定人力資源管理過(guò)程中的所有事務(wù)了，這時(shí)，人力資源部門(mén)的作用便逐漸顯現出來(lái)，這個(gè)時(shí)候，老板只決定人力資源管理的大方向和大原則，具體的事務(wù)性工作由人力資源部門(mén)去執行。隨著(zhù)企業(yè)規模的進(jìn)一步擴大，員工的進(jìn)一步增多，人力資源部門(mén)也沒(méi)有精力和能力管理企業(yè)的全部人力資源工作了。這個(gè)時(shí)候，如果直線(xiàn)部門(mén)把部門(mén)人力資源管理中的大小事都推給公司人力資源部門(mén)，公司人力資源部門(mén)便根本吃不消。在這種情況下，只有直線(xiàn)部門(mén)作為部門(mén)人力資源管理的中心或主體，才能比較好地解決人力資源管理問(wèn)題。
這種企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中人力資源管理主體或重心的變化規律，也折射出了人力資源這項專(zhuān)業(yè)工作發(fā)展的總體規律：企業(yè)組織早期的企業(yè)人力資源管理都是老板說(shuō)了算的，因為那時(shí)不僅企業(yè)規模小，而且生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對簡(jiǎn)單，老板抓住幾個(gè)關(guān)鍵的人物就能搞定所有的人事問(wèn)題。后來(lái)，隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，隨著(zhù)企業(yè)的管理重心由高層向中層轉移，老板再也沒(méi)有精力和能力管理具體的人力資源相關(guān)的事務(wù)了，這時(shí)人力資源部門(mén)便開(kāi)始逐步登上歷史舞臺。但是，現在情況又進(jìn)一步發(fā)生變化。隨著(zhù)社會(huì )進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)規模的進(jìn)一步擴大，企業(yè)的生產(chǎn)重心開(kāi)始逐步下移到了基層部門(mén)，下移到了基層工作團隊。在這種情況下，企業(yè)的人力資源工作需要各層級的直線(xiàn)主管積極發(fā)揮作用才會(huì )有效。
以上觀(guān)點(diǎn)，引伸出了我們的一個(gè)基本主張，就是應該讓直線(xiàn)主管真正地承擔起部門(mén)員工的選、用、育、留的責任。各位如果注意觀(guān)察，就將清晰地看到，現實(shí)中，凡是直線(xiàn)部門(mén)主管有意愿并且有能力承擔部門(mén)人力資源管理責任的企業(yè)，它們的人力資源管理工作一般都是做得比較好，凡是把所有的部門(mén)人力資源管理工作交由公司人力資源部門(mén)承擔的企業(yè)，它們的人力資源管理工作一般都是比較糟糕的。
在運用這一策略上，我們有兩條具體的建議：一是，通過(guò)重新定義職責和績(jì)效考核標準的方式，讓直線(xiàn)主管們有意愿為選、用、育、留下屬員工投入更多的時(shí)間和精力;二是，應通過(guò)培訓與輔導的方式，讓直線(xiàn)主管們有足夠的能力來(lái)選、用、育、留下屬員工。
【建議策略之三：建立高效的人才培養體系】
大家知道，培養人才很重要;但如何才能快速有效地培養人才，不是每一個(gè)企業(yè)都是十分擅長(cháng)的�，F實(shí)中有很多企業(yè)指望通過(guò)培訓來(lái)培養人才，這有其可取的地方，但僅僅靠正式培訓來(lái)培養人才的效率太低。我們認為，高效人才培養模式應該是有目標和有計劃地綜合地運用三種人才培養的方式：
一是，正式的培訓，也就是讓員工在課堂上學(xué)習和掌握規定的教學(xué)內容，并促使他們把課堂所學(xué)應用到工作實(shí)踐中。
二是，在崗學(xué)習與鍛煉，這是最古老的、最有效的、成本最低廉的培養人才方式。采取這種培養人才的方式有三個(gè)要點(diǎn)，(1)要定向培養，并且要有計劃的進(jìn)行培養;(2)要讓每一位員工，特別是各層級的管理者基于工作流程而學(xué)習和不斷提高能力;(3)要促使每一位員工，特別是各層級的管理者善于和敢于不斷地挑戰更高的工作目標或解決工作中的復雜問(wèn)題，在此過(guò)程中獲得快速成長(cháng)。
第三種培養人才的方式是倡導、鼓勵、支持和表彰員工基于工作目標和個(gè)人職業(yè)目標而自主學(xué)習。運用好這一方式，也可以起到非常好的培養人才的效果。
講到這里，我不得不提出一個(gè)問(wèn)題，就是究竟讓你們的員工學(xué)習什么?現實(shí)中的許多企業(yè)十分重視員工學(xué)習，不吝惜在員工學(xué)習上投入大量的經(jīng)費，但實(shí)踐下來(lái)的效果并不怎么理想，我認為這里面有一個(gè)很重要的原因，就是讓員工學(xué)習了過(guò)多的甚至是有害的東西。那么，究竟應該讓員工學(xué)習什么呢?
在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我想給大家講一個(gè)故事：
去年年底，我被前程無(wú)憂(yōu)公司請到武漢講課，上課地點(diǎn)在亞洲大酒店。上課完畢后，我的一位親屬請我到他家里做客。到了他的家里，我們免不了要說(shuō)很多話(huà)。他問(wèn)我：誰(shuí)請你來(lái)武漢講課的?我回答說(shuō)是前程無(wú)憂(yōu)公司，并反問(wèn)他知道前程無(wú)憂(yōu)嗎?他說(shuō)不知道。他又問(wèn)我來(lái)武漢講什么課?我回答說(shuō)講企業(yè)培訓管理地圖相關(guān)的課程，他一臉茫然，顯然他不知道企業(yè)培訓管理地圖是什么東東。后來(lái)我們又說(shuō)了許多話(huà)，說(shuō)話(huà)中，讓我強烈地意識到，現實(shí)中許多普通人都知道的許多的事情，我的這位親屬完全不知道，比如他不知道小米公司是做什么的?他不知道世界上曾有一位頂尖的管理大師叫彼得•德魯克;他也不知道杰克韋爾奇是誰(shuí)，等等等等。請問(wèn)各位，你們猜一猜我的這位親屬是干什么的?我要告訴各位，我的這位親屬是我的親弟弟，他是武漢協(xié)和醫院的麻醉科主任、全國著(zhù)名的麻醉專(zhuān)家，是武漢同濟醫科大學(xué)的教授、博士生導師。我知道的許多東西他不知道有什么關(guān)系呢?他不知道我所知道的東西，會(huì )妨礙他去取得他的事業(yè)成功嗎?肯定不會(huì )。
我講這個(gè)小故事，是想借此表明我的一個(gè)基本觀(guān)點(diǎn)，不要試圖讓你的員工學(xué)習太多的東西，你只需要讓你的員工學(xué)習有用的東西就可以了。
我的進(jìn)一步建議是，對于你們的非管理崗位的員工，你只要讓他們學(xué)習好三個(gè)方面的東西就可以了：一是讓他們知道職業(yè)是怎么回事，知道當下的企業(yè)和當下的崗位工作對他們發(fā)展職業(yè)的意義;二是讓他們能夠持續地基于崗位工作不斷提高自己品性修養、業(yè)績(jì)能力和適應變化的能力;三是讓他們適當地學(xué)習一些職業(yè)素養方面的知識。其他方面的知識和技能能夠不學(xué)盡量不學(xué)，因為學(xué)了是白學(xué)，學(xué)的太多太雜，反倒可能影響他們對該學(xué)的東西的學(xué)習和吸收。
對于你們的各層級的管理者，我的建議是，也不要試圖讓他們學(xué)習太多的東西。只要讓他們通過(guò)正式的培訓、通過(guò)在崗學(xué)習與鍛煉、通過(guò)個(gè)人自主學(xué)習，掌握并不斷提升三個(gè)方面的知識和技能即可：一是，學(xué)習如何更有效地帶領(lǐng)自己的團隊不斷去挑戰更高的工作目標相關(guān)的知識和技能;二是，學(xué)習如何更有效地建設和管理好自己的團隊相關(guān)的知識和技能;三是，學(xué)習如何更有效地管理自我、不斷修煉和提升自我的相關(guān)知識和技能。
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