小企業(yè)的人力資源管理者經(jīng)常會(huì )抱怨，企業(yè)連個(gè)正式、獨立的人力資源部都沒(méi)有，常常會(huì )艷羨大企業(yè)人力資源“正規軍”;實(shí)際上在大企業(yè)人力資源部?jì)�，卻也存在著(zhù)突出的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題表現為另一種形態(tài)：人力資源各智能模塊之間的分割，無(wú)法發(fā)揮協(xié)同功能——姑且借用部門(mén)墻這個(gè)詞匯，可稱(chēng)之為“內部壁壘”。
一、內部壁壘的癥狀
在大企業(yè)，人力資源部?jì)炔堪凑杖肆Y源的各個(gè)職能，分別設立內部部門(mén)，比如員工管理部門(mén)，負責招聘、崗位體系管理、人崗配置、勞動(dòng)關(guān)系等工作;培訓部門(mén)則專(zhuān)門(mén)負責企業(yè)的培訓工作;績(jì)效部門(mén)專(zhuān)門(mén)負責績(jì)效管理;薪酬部門(mén)則專(zhuān)門(mén)負責薪酬管理;有些大型國有企業(yè)還需要按照國家干部管理的相關(guān)規定設置專(zhuān)門(mén)的干部管理部門(mén)，對一定層級以上的干部進(jìn)行專(zhuān)門(mén)管理。而有些大企業(yè)人力資源部的部門(mén)設置還要更多�？傊�，在大企業(yè)，人力資源部?jì)炔繒?huì )進(jìn)行較為細致的細分。
上述職能分工當然在專(zhuān)業(yè)程度上更加深入，正所謂專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事;而且由于企業(yè)規模較大，人力資源管理某一職能方面的工作量足夠大，也需要進(jìn)行適當分工。但是與此同時(shí)，卻產(chǎn)生另外一個(gè)問(wèn)題，即人力資源各模塊直接協(xié)同功能無(wú)法發(fā)揮。
比如，我在一家大型企業(yè)所見(jiàn)到的，培訓部門(mén)無(wú)法獲得績(jì)效薪酬方面的有力配合，也根本談不上基于績(jì)效管理中發(fā)現的問(wèn)題去設定培訓項目;當然培訓部門(mén)也不愿意以用績(jì)效部門(mén)的信息，因為他們首先不了解績(jì)效管理、也不相信績(jì)效管理，而且他們在潛意識里認為用了別人的東西我們的工作成績(jì)體現在哪里呢?同樣，上面提到的干部管理部門(mén)由于現行管理規定，更是相對獨立，加之仍然延續著(zhù)傳統的管理方式，與現代意義上的人力資源管理差別較大;而這個(gè)部門(mén)的管理對象卻是企業(yè)最關(guān)鍵的人力資源。而最近這家企業(yè)由培訓部門(mén)推進(jìn)素質(zhì)模型的工作，在這種職能分割背景下，很難想象素質(zhì)模型能在多大程度上發(fā)揮作用。
可以想象，這種眼睛只盯著(zhù)自己一畝三分地、畫(huà)地為牢的人力資源管理方式，不可能具有戰略眼光，不可能從企業(yè)戰略高度審視自己。
二、內部壁壘的形成
為何大企業(yè)人力資源部也好此道呢?
我以為其原因既不完全在于這些人力資源管理者的專(zhuān)業(yè)素養，更與其道德水平無(wú)關(guān)。這個(gè)問(wèn)題只與企業(yè)人力資源管理模式、以及由此決定的利益機制有關(guān)。
一個(gè)部門(mén)一旦設立，那么這個(gè)部門(mén)內的人就會(huì )形成某種獨特的利益，這些利益決定了這個(gè)群體的行為方式。在上述大企業(yè)人力資源部按照職能模塊分設部門(mén)的情況下，每個(gè)內設部門(mén)都具有特定的職責，這種情況必然決定了“各人自?huà)唛T(mén)前雪，莫管他人瓦上霜”。將培訓的人調到績(jì)效部門(mén)，他就會(huì )站到績(jì)效部門(mén)的立場(chǎng)是做事，這就是屁股決定腦袋的問(wèn)題。
這種分工過(guò)細帶來(lái)的各分工環(huán)節之間的壁壘也是大企業(yè)病之一種。這也是為什么西方企業(yè)和理論界提出組織扁平化、柔性化的動(dòng)因之一。
三、打破壁壘
打破壁壘首要的和根本的是進(jìn)行組織變革，不僅僅是組織結構、更適合組織文化的變革。但是在這些大型企業(yè)，在組織無(wú)法進(jìn)行整體變革的前提下，人力資源部如何改變上述問(wèn)題呢?(這很類(lèi)似命題作文約束條件，在國有大型企業(yè)是普遍的，當然你也可以理解做帶著(zhù)鐐銬跳舞;約束條件在短期內是不可能改變的，鐐銬也不可能打開(kāi)，但企業(yè)發(fā)展還必須推進(jìn)，舞還要一直跳下去。)
(一)打破壁壘的主要責任在于人力資源系統總負責人
手被燙到，正常人會(huì )迅速抽回手的，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的過(guò)程卻是神經(jīng)系統的肌肉系統在大腦的指揮下協(xié)作完成的。反之，如果大腦不能快速處理信息和發(fā)送指令，上面的境地就非常危險了。
同樣，打破人力資源部門(mén)內部壁壘的首要責任也應當在于人力資源系統的總負責人，而不是各個(gè)分部門(mén)的管理者。分部門(mén)類(lèi)似上面的神經(jīng)系統和肌肉系統，而總負責人則是大腦。肌肉系統和神經(jīng)系統不可能具有大腦的功能，否則大腦的存在還有什么意義呢?因此人力資源系統的總負責人應當具有全局觀(guān)、具有戰略眼光，而不是一味強調將這一責任和能力轉嫁給各分部門(mén)主管——雖然這種能力也是必需的，但其要求顯然要低于總負責人。
而應當采取哪些具體的行動(dòng)呢?
(二)人力資源管理體系的系統設計
很多企業(yè)人力資源管理的發(fā)育過(guò)程，首先是某些個(gè)別模塊的獨立設計，各個(gè)模塊的自然累積構成了人力資源管理系統。大型企業(yè)人力資源職能細化分工情況下，尤其如此，各個(gè)分部門(mén)都試圖以自身職責為中心建立獨立的模塊，雖然人力資源總負責人會(huì )對各個(gè)模塊的系統性提出要求，但如果僅僅停留在“呼吁”或一般性“指示”層面，其效果是值得懷疑的。
因此，大型企業(yè)必須從戰略性、系統性角度建立一個(gè)相對完備的人力資源管理體系規劃，對各個(gè)模塊設計的先后順序、以及相互之間的接口關(guān)系等做出計劃，然后按照步驟逐步推進(jìn)。必須承認，任何企業(yè)的人力資源管理系統都不可能是一次性同步完成的，而必然是分步實(shí)施的過(guò)程，但關(guān)鍵是分步實(shí)施的結果仍然是一個(gè)完備的系統，而不是各自為戰、相互封閉的一個(gè)個(gè)獨體結構。這就更體現出規劃的重要性，所謂規劃就是一張路線(xiàn)圖。
在中國企業(yè)中，往往對“簡(jiǎn)單有效”有特別的偏愛(ài)，而將“系統設計”看做本本主義。要對“簡(jiǎn)單有效”進(jìn)行鑒別：某些“簡(jiǎn)單有效”實(shí)際上是就事論事的模塊分割，相對于系統設計縱然簡(jiǎn)單，卻丟掉了核心要素。系統設計能力是擺在中國企業(yè)人力資源管理者面前的一道坎。
(三)從流程和信息系統建設上整合
有了系統設計，還需要從流程和信息系統建設角度保證系統運行的有效性。系統性，帶來(lái)的往往是執行難度的大幅度提高，比如人力資源管理中所產(chǎn)生的大量信息、數據在不同模塊間的運用，多管理層級人力資源管控的實(shí)現，這些如果依靠傳統的人工方式去實(shí)現，其成本和效果是非常難以控制的。因此，必須通過(guò)信息化手段降低其成本。這是管理的一個(gè)重要趨向，IBM并購普華永道咨詢(xún)業(yè)務(wù)，其目的就在這里;而前畢博中國總裁黃輝更是提出戰略、組織、流程、IT四位一體的咨詢(xún)模式。
但是很不幸，中國大量IT公司在幫助企業(yè)實(shí)現ERP的過(guò)程中，對人力資源管理的理解非常有限，大多數情況是將人力資源的手工形式的紙上作業(yè)轉變?yōu)殡娔X上的電子作業(yè)而已，而沒(méi)有充分發(fā)揮數據應用和管控功能。
而更為有害的是，某些企業(yè)人力資源信息系統建設過(guò)程也是與其職能分工一樣的單兵突進(jìn)，信息系統之間也是壁壘森嚴，這種信息化就更進(jìn)一步強化的部門(mén)壁壘，非常有害。
(四)適度扁平化，弱化部門(mén)墻
扁平化，其主要指向之一就在于弱化分工帶來(lái)的系統內部分割。而人力資源部門(mén)內部組織設計如何實(shí)現扁平化呢?
首先要承認，分工是非常必要的，扁平化也不是要消滅分工，因此人力資源部門(mén)的內部組織設計仍然要分工。但是，這種分工可以更粗，沒(méi)有必要針對每個(gè)模塊去細分，比如將人力資源分為招聘培訓部、績(jì)效薪酬部。這樣至少一個(gè)分部門(mén)內的職能之間的整合是可以保障的，幾堵墻就變成了一堵墻。
而且還有必須要通過(guò)團隊化的工作模式來(lái)消除內部壁壘，