據傳段永基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，四通之所以比不上聯(lián)想，在于柳傳志給自己選對了兩個(gè)人：楊元慶和郭為，或有一些偏頗，但也說(shuō)明了，聯(lián)想的帥才確實(shí)是成就今天聯(lián)想的一個(gè)重要因素之一。
在聯(lián)想的早期，首要的是求生存，我比創(chuàng )業(yè)伙伴們對企業(yè)的認識要深一些，市場(chǎng)感覺(jué)要好一點(diǎn)，因此，那個(gè)時(shí)期我個(gè)人拍板決斷的情況要多一些。后來(lái)，生存問(wèn)題基本解決了，企業(yè)要求發(fā)展，這時(shí)候我就開(kāi)始注意培養接班人問(wèn)題。—柳傳志
一、 孵化第一式 “扎鞋墊法”
培養戰略型人才跟培養優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開(kāi)始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長(cháng)褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(cháng)，操之過(guò)急。—柳傳志語(yǔ)錄
——即使是帥才，也是從最基本的工作，一步步做起，待到經(jīng)驗和能力都達到時(shí)，再給予更高的平臺。
神州數碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時(shí)不過(guò)30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書(shū)做起，崗位先后變動(dòng)達十余次，每個(gè)崗位都有不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)內容。按郭為的說(shuō)法，他的工作是從給老板開(kāi)車(chē)門(mén)、拎皮箱開(kāi)始的。后來(lái)離開(kāi)秘書(shū)崗位，到只有五個(gè)人的公關(guān)部做經(jīng)理。一年后又去做集團辦公室的主任經(jīng)理。在之后的幾年里，他做過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過(guò)財務(wù)部門(mén)的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地，學(xué)習蓋廠(chǎng)房，也去過(guò)香港聯(lián)想負責投資事務(wù)。
而楊元慶1988年到聯(lián)想集團從推銷(xiāo)員做起，兩年后成為當時(shí)一個(gè)不太重要的業(yè)務(wù)部CAD部門(mén)的經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時(shí)候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系潛心學(xué)習惠普公司的管理，不僅使任職部門(mén)的營(yíng)業(yè)額快速增長(cháng)，而且帶出一支十分優(yōu)秀的隊伍，由于工作出色，后調到聯(lián)想最重要的微機事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人不斷拼搏，使聯(lián)想電腦市場(chǎng)份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯(lián)想集團總裁的位置。
柳傳志陪養楊元慶，郭為的做法，第一是讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，這樣一方面在價(jià)值觀(guān)、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致;另一方面要求他們不能當被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動(dòng)思考，創(chuàng )造執行的發(fā)動(dòng)機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二要點(diǎn)就是先把責權利說(shuō)清楚，然后放手給他們以機會(huì )和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長(cháng)起來(lái)。
這樣好處就出來(lái)了，一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營(yíng)震蕩;二是帥才們有職有權，積極性能調動(dòng)起來(lái);三是他們獨當一面后，而柳傳志也能騰出時(shí)間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長(cháng)遠的問(wèn)題。
二、 孵化第二式 “賽馬法”
只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現千里馬。
折騰是檢驗人才的唯一標準。
培養年輕人主要是考慮把事業(yè)做大。我用的方法就是讓他們參與管理。
—柳傳志語(yǔ)錄
聯(lián)想培養帥才的第二個(gè)方法是從賽馬中識別好馬。在聯(lián)想看來(lái)，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。
聯(lián)想“賽馬法”包括三個(gè)方面的含義：
1.要有“賽場(chǎng)”，即為帥才提供合適的崗位;
2.要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭;
3.要制訂比賽規則，即建立一套較為科學(xué)的績(jì)效考核和獎勵評估系統。
聯(lián)想從1994年開(kāi)始，每到新年度的3~4月間都會(huì )進(jìn)行組織機構、業(yè)務(wù)結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會(huì )，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì )被淘汰――這就是“在賽馬中識別好馬”。
早在上世紀九十年代初，聯(lián)想就開(kāi)始實(shí)施在賽馬中識別好馬的策略。當時(shí)聯(lián)想人員的年齡結構存在著(zhù)一個(gè)很大的矛盾，最初創(chuàng )業(yè)的一代當時(shí)約占總人數的40%，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上;另外60%是剛從學(xué)校畢業(yè)或從社會(huì )上招聘來(lái)的，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過(guò)30歲。而30歲到45歲這個(gè)年齡層出現了空白。這種情況可能會(huì )導致兩種后果：一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線(xiàn)的時(shí)候，聯(lián)想可能會(huì )后繼乏人;二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒(méi)有退居二線(xiàn)，但計算機界的競爭日新月異，從觀(guān)念上、從市場(chǎng)競爭上，聯(lián)想可能會(huì )掉隊。
聯(lián)想意識到了這一點(diǎn)后，便開(kāi)始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，雖然年輕人還沒(méi)獲得大家的認可，聯(lián)想在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一策略。
楊元慶和郭為也正是在這個(gè)時(shí)候開(kāi)始不斷提拔的，1990年郭為任聯(lián)想業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理，1991年楊元慶任聯(lián)想CAD部門(mén)的總經(jīng)理。于是乎，好馬們開(kāi)始顯山露水了。
三、 孵化第三式 “索驥法”
接班人問(wèn)題要早做考慮。
辦公司就是辦人。
不光要看到前門(mén)臉，還要看到后腦勺。
德才兼備最好，實(shí)在不能兼得的時(shí)候，應該將“德”放在第一位。一流的人才都是善于總結的。
—柳傳志語(yǔ)錄
聯(lián)想在創(chuàng )業(yè)初期，對人才的能力素質(zhì)尚未進(jìn)行深入的分析，沒(méi)有成型的領(lǐng)導素質(zhì)模型，但有個(gè)樸素的要求“德才兼備”，就是說(shuō)既要有業(yè)務(wù)能力做出業(yè)績(jì)，也要有好的品德，而且德是放在第一位的。
到了80年代末，聯(lián)想開(kāi)始將人才分成“三個(gè)層次”：
(1)好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人;
(2)骨干或經(jīng)理：有責任心和上進(jìn)心，能帶領(lǐng)一班人完成工作的人;
(3)領(lǐng)軍人物(也即帥才)：有責任心、上進(jìn)心、事業(yè)心，能帶領(lǐng)一個(gè)團隊、制定戰略，并將戰略推向成功的人。對于帥才細化成了十項全能：
1.很強的適應能力。
2.很強的學(xué)習能力。