——訪(fǎng)韜�；輴傋稍�(xún)公司人力資本咨詢(xún)全球總裁 保羅·普拉登（Paul Platten）
全球化實(shí)施過(guò)程遇到的第一個(gè)挑戰便是人才的甄選與培養，企業(yè)必須對此問(wèn)題有所準備。
來(lái)自文化層面的挑戰
《首席人才官》：對去海外開(kāi)展業(yè)務(wù)的企業(yè)，在人才方面通常會(huì )遇到哪些挑戰？
保羅·普拉登：挑戰主要集中在文化的差異性方面。各個(gè)國家間的文化差異性和復雜性使得領(lǐng)導者做出不同的決策，導致結果也不同，而這些決策通常都與當地文化相關(guān)，比如一個(gè)簡(jiǎn)單的手勢，國內和國外所表達的意思可能完全不同，最終導致的結果也就不同，這些都是中國企業(yè)需要去學(xué)習的。
文化的差異性還體現在企業(yè)全球的流程管控和制度層面，例如將什么樣的人放在什么樣的位置上，如何考核他們，晉升流程、獎勵機制是怎樣的……所有這些，在中國都是很少涉及或不太關(guān)注的，而在國外企業(yè)卻恰恰相反。
此外，基于全球化的信息系統變得越來(lái)越重要�，F在企業(yè)人力資源正變得復雜化，而信息化處理可以將所有信息收集起來(lái)并加以利用，幫助領(lǐng)導者做決策，可以讓制度與流程變得透明。
《首席人才官》：在這種挑戰之下，對人才提出了怎樣的要求？
保羅·普拉登：創(chuàng )新很重要，不單單是技術(shù)創(chuàng )新，更多的是能改變個(gè)人生活或體驗的創(chuàng )新，可以應用到全球的需求。人才是否具備這種思考與創(chuàng )新的能力，可以為全球市場(chǎng)的需求制造出相應的品牌。
《首席人才官》：在你看來(lái)，中國企業(yè)人才的現狀特點(diǎn)是什么？企業(yè)需要改變什么？
保羅·普拉登：在中國，以往全球化的概念很淡，所以對于企業(yè)人才來(lái)講，大家頭腦中缺少全球化的概念。企業(yè)全球化面臨的一個(gè)重要問(wèn)題就是，員工此前并沒(méi)有接觸過(guò)國外的文化、環(huán)境和人，突然被派遣到國外，如何管理這樣的一群人？
所以企業(yè)要提供全球化的機會(huì )和環(huán)境，先出去看一看，感受一下，例如派遣員工到國外公司去做項目，去做幾年。我們曾做過(guò)全球人才獎酬調研，結果顯示，亞洲企業(yè)的員工態(tài)度和滿(mǎn)意度方面有了變化，以前員工可能更在意薪酬和福利，現在職業(yè)機會(huì )與發(fā)展成為員工最關(guān)注的幾項。
企業(yè)理應承擔失敗的風(fēng)險
《首席人才官》：企業(yè)全球化過(guò)程中的人才主要分為兩類(lèi)，一是去海外招聘，一是內部派遣，你覺(jué)得哪種方式更好？
保羅·普拉登：二者結合最好。如果全部招聘當地人才，會(huì )增加管理的難度，各個(gè)地區的文化與價(jià)值觀(guān)迥異，海外人才不一定符合公司的文化與價(jià)值觀(guān)。
《首席人才官》：以中美兩國為例，你覺(jué)得員工的差異性表現在哪些方面？
保羅·普拉登：我來(lái)中國至少10次以上，此間我發(fā)現中美兩國在行為、價(jià)值觀(guān)和文化方面還是有很多不一樣的地方，譬如大家對工作的期望值、講話(huà)的方式方法，或是目標導向的方式。這些差異性尤其在團隊開(kāi)會(huì )時(shí)表現的最為明顯。
《首席人才官》：企業(yè)全球化，首先人才要具備全球化的能力，那么具體到個(gè)人，這個(gè)全球化的過(guò)程應該是怎樣的？
保羅·普拉登：無(wú)論銷(xiāo)售、物流還是制造行業(yè)，最初還是要在基礎的工作層面入手，然后才能了解決策是怎樣產(chǎn)生的、大家的行為是如何展現的、工作是如何被衡量的、責任是個(gè)人還是團體的……也就是說(shuō)，無(wú)論什么行業(yè)，都要從下至上，一步步去了解和掌握全球化人才所需要具備的能力。
《首席人才官》：你剛才也提到，人才都具有文化方面的差異性，那么中國企業(yè)員工走向全球化，需要彌補哪些文化和價(jià)值觀(guān)方面的不足？
保羅·普拉登：外派的員工首先要有很強的適應能力，包括溝通、學(xué)習能力和生活方式是否靈活、迅速的適應當地。
在美國有一種文化，不是很正式的文化，這種東西在亞洲人或歐洲人看來(lái)是不尊重別人的表現，但事實(shí)并非如此，這只是美國的另一種小眾文化，并非不尊重。比如開(kāi)會(huì )時(shí)，你在會(huì )議室坐什么位置，在中國這一點(diǎn)表現的很明顯，有一個(gè)次序問(wèn)題，但在美國是不存在這樣的慣例的；再比如打斷別人的談話(huà)在美國人看來(lái)是很正常的一件事，但在歐洲人看來(lái)是不禮貌的行為……這些東西都很難教授，只能到當地去體驗、去生活。所以關(guān)鍵是要走出去，企業(yè)要創(chuàng )造更多的條件給員工。
《首席人才官》： 但在中國企業(yè)里，有的員工并不愿意被外派到國外。
保羅·普拉登：是的，這在中國企業(yè)的確是一個(gè)很重要的問(wèn)題，我覺(jué)得主要原因在于員工去海外工作失敗的代價(jià)由誰(shuí)來(lái)承擔。在好企業(yè)里，這種失敗的代價(jià)是由公司來(lái)承擔的，員工愿意去冒險，開(kāi)拓國際視野是受公司鼓勵的。但從中國企業(yè)來(lái)看，這種失敗的風(fēng)險轉嫁到了員工個(gè)人身上，管理者認為公司選派的對象沒(méi)有問(wèn)題，失敗的原因是員工個(gè)人能力不夠或是其他原因，所以失敗也理所當然的歸咎于員工自己，這樣導致了一部分員工不愿意去海外冒險。
當然，有的東西是可以制度化的，比如外派員工在一定時(shí)期回國后，要保證他的職位還在，或者派出前就做相應的職業(yè)發(fā)展規劃，以解除他的后顧之憂(yōu)。這種人性化本身需要一個(gè)過(guò)程，形成一種常態(tài)機制，并非偶然。
但更重要的在于深層次的文化問(wèn)題，員工是否愿意冒險和企業(yè)是否愿意承擔的文化。有的企業(yè)對于外派成功的員工大加獎勵，而對于出去后失敗的員工卻做相應的懲罰，這肯定是不正確的。而有的企業(yè)鼓勵員工去國外，同時(shí)又有相應的機制為員工解除外派失敗的后顧之憂(yōu)，這樣就很好。但這樣的企業(yè)在中國畢竟很少。
其實(shí)，所謂的冒險、風(fēng)險擔當不僅表現在全球化方面，產(chǎn)品創(chuàng )新、新市場(chǎng)的進(jìn)駐等，都需要員工的冒險和企業(yè)的擔當。
設計理想的職業(yè)通道
《首席人才官》：對于外派到海外的員工，如何設計他們的薪酬或激勵機制？
保羅·普拉登：如果單純從獎酬層面講，有很成熟的體系，比如要確保員工的住房、教育、醫療、各項福利與當地福利政策相等……但我認為更重要的并非獎酬本身，而是員工整個(gè)職業(yè)發(fā)展計劃，因為在一些全球化企業(yè)有一些硬性規定，即你要成為高層管理者必須具備海外管理經(jīng)驗，所以在很多員工看來(lái)，薪酬不再是第一重要的事，他可能更注重長(cháng)遠的職業(yè)發(fā)展和規劃，比如公司是否為他設計了合適的職業(yè)發(fā)展路徑。
《首席人才官》：一些企業(yè)在海外的業(yè)務(wù)不只局限于一個(gè)國家或地區，對于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何管控海外員工可能也是挑戰之一。
保羅·普拉登：這樣的全球管控范圍很廣，內容也很多，可能首先要做好幾個(gè)方面吧。第一，要清楚了解每個(gè)地區的人員需求和標準是什么，其次對財務(wù)的期望和結果是什么，另外還要了解不同地區的政策、員工獎酬也不同，先要對這些有個(gè)了解，然后把這些平臺搭建好，才好實(shí)施全球管控。
《首席人才官》：以美國為例，很多美國的企業(yè)進(jìn)駐中國先以銷(xiāo)售為導向，即先賣(mài)產(chǎn)品，那么中國企業(yè)走出去，是不是也要遵循這一模式？
保羅·普拉登：不一定，我覺(jué)得兩個(gè)國家還是有很多不同之處。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的是如何在國外找到適合本企業(yè)，能產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品，通過(guò)并購的方式去收購已經(jīng)成型的企業(yè)或產(chǎn)品，之后再在當地雇用員工進(jìn)行銷(xiāo)售。中國目前還沒(méi)有很好的品牌能賣(mài)到國外，類(lèi)似KFC這樣的品牌幾乎沒(méi)有，所以才會(huì )有聯(lián)想收購IBM、騰中收購悍馬、吉利收購沃爾沃這樣的案例。而美國則相反，一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品進(jìn)入中國，可能之前這家企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)被人熟知，這就是完全不同的兩種在海外開(kāi)展業(yè)務(wù)的模式。
《首席人才官》：相對而言，你覺(jué)得中國職業(yè)經(jīng)理人的缺失是什么？
保羅·普拉登：中國的職業(yè)經(jīng)理人缺乏的是商業(yè)戰略思維，他們更多俯身于管理細節，所以現在很重要的一點(diǎn)是如何提升自己的風(fēng)險管理能力，這需要有很高的前瞻性和戰略性，不能只埋頭于做好管理。很多時(shí)候，好的職業(yè)經(jīng)理人要經(jīng)得起順境與逆境的考驗，任何的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都不可能永保順境，在業(yè)績(jì)不好或管理走下坡路時(shí)，更能考驗一個(gè)經(jīng)理人的能力與素質(zhì)。