從外企“空降”職業(yè)經(jīng)理人曾被為是解決國內企業(yè)管理問(wèn)題的一個(gè)良方。但當第一個(gè)“空降兵”李漢生從方正黯然出局，人們又簡(jiǎn)單地用“水土不服”來(lái)試圖歸納這一類(lèi)人的宿命。所以空降最好是整個(gè)管理團隊的空降。
空降團隊更利于改革的開(kāi)展
空降兵的平均存活率不足一年，而我們在國企中活得還不錯。這在很大程度上要歸功于他們空降到國企的是一個(gè)管理團隊。因為管理理念的不同，如果單兵入主，很多措施很難真正推行。
但一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是這些人的高昂薪水，比如上海人才開(kāi)給其他空降兵的薪水都是外企的市場(chǎng)價(jià)。這一要看老板的魄力，看他是否真心想改革。另外這不是成本的提高，這關(guān)鍵要看這些人來(lái)了能給企業(yè)帶來(lái)多大的效益，看投入與產(chǎn)出的相對比例。
空降能否成功要看老板
不管是團隊還是單兵，在國內企業(yè)推行一套全新的管理體系所可能遇到的障礙是可以想象的。最重要的是老板關(guān)。以前在外企，制度相對規范而容易掌握。而一旦到國內企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人最怕的是老板隨心所欲，甚至做秀的成分大于其改革管理的決心，是讓空降兵放手干，還是自己來(lái)傳幫帶。
“事業(yè)留人，情感留人”是老板需要真正考慮的問(wèn)題。所以制度的建立倒在其次，關(guān)鍵是老板要虛心學(xué)習，提高自身的修養。我的團隊之所以還能活著(zhù)，是因為上海人事局給了他管理上絕對的權力。
另外空降兵的薪酬可能遠高于原先的員工，這需要一種理念的轉變。例如越發(fā)達的省份企業(yè)內部工資差距越大，比如廣東可以達到20倍。而且，如果國內企業(yè)不能給空降兵提供富于競爭力的薪酬是無(wú)法請到真正的合格管理者。
空降兵需要謹慎地抉擇
一般在外企做一定的地位，就出現“玻璃天花板”的問(wèn)題，國內出身的人無(wú)法繼續往上爬。外企的中層很難空降，因為他們仍具備上升空間，在外企可以積累更多的資本。這是外企自身人才架構的問(wèn)題，而這也導致空降到國企、民企一度被熱炒。
實(shí)際上，最吸引這些外企高層的是能否給他們提供一個(gè)合適的創(chuàng )業(yè)平臺，比如吳士宏當年出走TCL就是不滿(mǎn)于做一個(gè)外企的執行者，而希望做一個(gè)戰略決策者;而李漢生仍固執的認為，“在國內企業(yè)發(fā)展空間更大，在外企做得再好，也就是一個(gè)螺絲釘”。
空降兵一定要慎重選擇落腳點(diǎn)，不能太浪漫，在決策前要知己知彼。自己一定要夠“韌性”，而且深入了解老板的脾性，能從合同上約束老板，分清權力歸屬，這是空降的必要條件。
一定要三思后行，不要太浪漫。李漢生的黯然出局就是在依照自己的理想主義，而非殘酷的現實(shí)來(lái)推行改革�？战当趪鴥绕髽I(yè)所將面對的挑戰，其復雜和困難的程度，都遠遠超出了他們在外企所積累的準備，要想一展宏圖大志，他們必須首先學(xué)會(huì )生存。