成本為企業(yè)生存發(fā)展的核心因素之一，而人才成本為其重要構成，尤其對于IT軟件業(yè)行業(yè)，人才成本往往為公司最大的成本，因而該類(lèi)公司總是從各種角度來(lái)控制人才成本，爭取用最小的代價(jià)獲取公司發(fā)展所需要的最佳的人才資源。提出一種新的公司的人才戰略，包括對于人才的界定，人才的價(jià)值定位，人才培養成本的幾個(gè)階段和人才潛力等各個(gè)方面的觀(guān)點(diǎn)，適應于中小型IT軟件公司，具有很強的可操作性，有一定的參考價(jià)值。

　　1人才價(jià)值的定位和分類(lèi)

　　人才價(jià)值的定位在于其對公司做出的貢獻和培養成本，享有待遇之比，該數值越大說(shuō)明該人才對公司價(jià)值越大，反之則越小。以此為準則，從價(jià)值創(chuàng )造的角度而言，不同類(lèi)型的人才對于公司的價(jià)值度是不同的，并且有高低之分，針對中小型IT軟件公司的具體情況，從高到低大致列區分為下面幾種類(lèi)型。

　　假設待遇情況最高列為10，設置為公司最高工資，最低為1，設置為最低工資。

　　(1)創(chuàng )新型：能有專(zhuān)利技術(shù)或者具有核心技術(shù)創(chuàng )造性，或者能進(jìn)行創(chuàng )造性功能設計形成產(chǎn)品體系的人才，待遇為6到10之間，外加專(zhuān)利提成或者產(chǎn)品提成。理想比例：5%左右。

　　(2)管理型：具有全面而透徹的執行力，大局意識和宏觀(guān)意識，創(chuàng )造性地解決各種現實(shí)問(wèn)題的能力，能有效的組織技術(shù)力量，使得技術(shù)團隊發(fā)揮最大潛力和價(jià)值，通過(guò)管理產(chǎn)品積極的促進(jìn)作用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率，待遇為8到9之間，加年度獎金。理想比例：5%左右。

　　(3)高效型：溝通效率高，能準確迅速的領(lǐng)會(huì )用戶(hù)需求，清晰化，優(yōu)化并完善用戶(hù)需求，深刻理解所應用的技術(shù)工具，并且優(yōu)化意識強烈，能用更好的方法或者更快更熟練的速度很高效率的高質(zhì)量的完成項目工作，減少時(shí)間成本，提高產(chǎn)品競爭力。待遇為6到7之間，外加年度獎金。理想比例：30%。

　　(4)熟練型：技術(shù)熟練，經(jīng)驗豐富，責任心和完美意識強烈，對于已經(jīng)十分清晰完善的需求，能熟練的完成，不出現常規性或者之前提及的錯誤，極少返工，待遇為5到6之間，外年度獎金。理想比例：40%。

　　(5)操作型：掌握具體技術(shù)，可以實(shí)現一些需求，但對所應用技術(shù)的理解的深刻程度熟練程度和完美度尚有一定的欠缺，需要經(jīng)常的返工。待遇為3到4之間，加年度獎金。理想比例：15%。

　　(6)試用型：剛加入公司的具有發(fā)展潛力的試用期員工，具有良好的技術(shù)基礎和已經(jīng)被證明過(guò)的綜合素質(zhì)和職業(yè)素養(如大學(xué)期間的學(xué)習成績(jì)和表現，工作期間的公司評價(jià)等)，待遇1到2之間，沒(méi)有年度獎金。理想比例：5%。

　　2關(guān)于人才潛力和人才的培養成本

　　培養成本，一個(gè)相對型的概念，最低為1，最高為10。

　　初期培養成本：從試用期發(fā)展到轉正，即從試用型轉到操作型，該階段的培養和付出的成本，取決于試用期員工轉正后所具有的綜合素質(zhì)和技術(shù)能力達到現有員工的那個(gè)程度和層面上。因為該階段往往只有3到6個(gè)月左右，且試用期工資額度比較低，所以該階段培養成本基本為1。

　　二期培養成本：從操作型發(fā)展到熟練型，所花費的培養成本，包括因為理解力問(wèn)題造成的額外溝通成本，技術(shù)不熟練導致的公司技術(shù)員的指導和培訓成本，作品出現問(wèn)題導致的額外的測試成本，修改成本和問(wèn)題解決成本，以及工作不達到要求或者因為技術(shù)素質(zhì)導致的不斷重復犯同樣錯誤的返工成本等。該階段成本直接和項目進(jìn)度掛鉤，牽扯到整個(gè)公司的運營(yíng)成本，故成本巨大，估計額度為5到8之間。

　　三期培養成本：從熟練型發(fā)展到高效型，所花費的培養成本，主要包括額外的需求分析溝通成本，性能測試成本，技術(shù)升級耗費的培訓和時(shí)間成本等。該階段涉及人數不多，但因為涉及人員的工資額度較高，且培養過(guò)程難度較高所以總體成本也較高，估計額度為4到7之間。

　　3適應于中小公司的人才發(fā)展戰略

　　“重基礎”和“準高端”這兩個(gè)概念是一體化的，盡管高的待遇和福利條件，一定會(huì )吸引來(lái)更高端的人才，但是對于大多數中小公司而言基本都處于創(chuàng )業(yè)階段或者發(fā)展初期，不可能象那些成熟的大公司那樣有這樣的條件，而且高端人才的穩定性也是個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題，因此在這種條件下，重點(diǎn)在選人和進(jìn)人挖掘培養人方面把好關(guān)，可能更加符合中小公司的現狀。

　　(1)把握好招人的基本硬件條件。

　　因而如何確保進(jìn)入公司的技術(shù)員工的基本基礎和綜合素質(zhì)，確保有明確證明的一些硬性條件為基礎，在實(shí)際情況允許的條件下，盡量選擇基礎比較好的有培養前途的有發(fā)展潛力的人才，降低二期和三期培養成本。

　　(2)人才的預挖掘機制的建立。

　　抓好人才定制和前期挖掘工作，在臨近高校大學(xué)二三年級起，對于一些人才進(jìn)行預先的投入和培養工作，如提供獎學(xué)金，提供實(shí)習機會(huì )，提供兼職機會(huì )等方式，預先以最低成本挖掘出有潛力的高端技術(shù)人才。

　　(3)建立涉及社會(huì )各界的人才庫。

　　通過(guò)人才顧問(wèn)或者其他方式，充分拓展兼職的形式和多樣性人才庫的建立，方便有相應的資源在最短的時(shí)間內解決一些技術(shù)難題或者其他方面的問(wèn)題。

　　(4)現有人才的界定和培養。

　　對于公司現有的人才要給于一個(gè)相對準確的界定，并給于其相對明確的發(fā)展要求和定位，給于動(dòng)力的基礎上給于壓力，打破新老員工區別思想，一切以對公司的貢獻為衡量標準，打破大鍋飯和模糊化考核的風(fēng)氣，考核到人到事，準確的倚靠明確的證據考對每個(gè)人進(jìn)行清晰的定位和評價(jià)，并以此評價(jià)為衡量其等級和水平的標準。

　　4中小型IT公司選取人才的注意事項

　　(1)關(guān)注基本的學(xué)校教育階段，一般情況下，要求嚴格，專(zhuān)業(yè)對口的口碑較好的學(xué)校培養出的學(xué)生總體來(lái)說(shuō)相對總體質(zhì)量較高，發(fā)展潛力較大。

　　(2)關(guān)注大學(xué)期間的學(xué)習成績(jì)和綜合表現，大學(xué)期間的學(xué)習成績(jì)良好以上，獲得過(guò)獎學(xué)金者優(yōu)先考慮，畢業(yè)設計作品獲得校級優(yōu)秀者優(yōu)先考慮，獲得過(guò)學(xué)科獎或三好學(xué)生者優(yōu)先考慮，獲得過(guò)優(yōu)秀學(xué)生標兵，校級優(yōu)秀畢業(yè)生者，這些學(xué)生基本上在學(xué)校階段就已經(jīng)證明了自己的綜合素質(zhì)和學(xué)習能力，因而需要優(yōu)先考慮，這些人盡管在初期可能需要較高的培養成本，但一旦掌握基本技能，則能很快適應工作，大量節約二期和三期培養成本。

　　(3)在校期間相關(guān)作品獲得校級或省部級以上獎勵的優(yōu)先考慮，并且建議用進(jìn)入公司有特別獎金的方式加以吸引這些人才，這些人盡快可能沒(méi)有什么工作經(jīng)驗，但是在高校期間的能力已經(jīng)獲得正式的權威的認同，而且比較有動(dòng)手能力和創(chuàng )造力，這種能力在今后工作中往往可以產(chǎn)生遷移，為公司創(chuàng )造價(jià)值。

　　(4)對于一些非全日制教育學(xué)歷的應聘者，盡管有時(shí)候他們要求的薪金比較低，但在選取這些應聘者的時(shí)候，不但考察他們目前的動(dòng)手能力，而且要考察他們的學(xué)習能力和發(fā)展能力，比如可以在面試的時(shí)候，在摸清他的基本能力的前提下，提出一個(gè)需要他進(jìn)行重新的學(xué)習的才可以掌握或者完成的任務(wù)，然后給他一定的學(xué)習時(shí)間，看其學(xué)習和把握新任務(wù)的能力以及潛力，通過(guò)這樣的綜合考核方式，可以挖掘出一些高質(zhì)的人才。

　　(5)對于已有工作經(jīng)驗的應聘者，則定位于選擇熟練型及以上類(lèi)型聘用，且不但要考核其目前的技術(shù)和能力，同時(shí)要考核其前期學(xué)歷情況，綜合素質(zhì)以及上次任職公司的評價(jià)情況，從而綜合評價(jià)其長(cháng)期發(fā)展潛力。