適當的人員流動(dòng)是正常的、甚至是必要的。因為，有時(shí)候企業(yè)要主動(dòng)去淘汰在能力、態(tài)度、企業(yè)文化適應度上存在重大問(wèn)題的員工，而且，外部新人的加盟會(huì )使企業(yè)文化更加多元化、也能為企業(yè)起到“鯰魚(yú)效應”的作用。然而，一些真正優(yōu)秀的人才，比如資深的知識型員工和中高層管理者，他們的離職，常常給企業(yè)帶來(lái)重大損失！

    國外幾家著(zhù)名機構調查了人才離職給企業(yè)帶來(lái)的損失，結果顯示：把離職員工全年的薪酬作為基數，《財富》雜志：1.5-2.5倍；WilliamG.Bliss：2-2.5倍；美國管理學(xué)會(huì )：1.3-1.5倍；William Bliss of Blissand Associates：至少1.5倍；The Saratoga Institute：1-2倍�？吹缴鲜鲶@人的數據，筆者在詫異之余，專(zhuān)門(mén)就人才流失成本的結構作了思考、分析和總結，發(fā)現其大約可以分為“6+1”。

    “6”之1——人才離職前一段時(shí)間的績(jì)效損失

    離職的前一段時(shí)間，絕大部分人在“身在曹營(yíng)心在漢”的背景下，其績(jì)效表現都會(huì )有不同程度的下降。只有極少數特別講誠信、特別具備職業(yè)道德的專(zhuān)業(yè)人士，才會(huì )真正做到“站崗到最后一天”。

    “6”之2——離職面談成本

    現在許多成功的公司，都會(huì )有針對離職員工的面談（主持面談的人，可以是該離職員工的上司、同事、非正式組織的領(lǐng)袖或HR人員），目的是了解員工離職的真實(shí)原因，從而檢討企業(yè)自身的人才策略、為以后的留住人才做好準備。

    離職面談前期的結構化、非結構化問(wèn)題的設計；中期的面談過(guò)程；后期的結果整理和分析，都要花時(shí)間。這些工作時(shí)間，也是公司成本的一部分。

 “6”之3——崗位空缺成本

    老員工離職、新員工上任之間，會(huì )有或長(cháng)或短的崗位空置期。其結果，要么該崗位的工作沒(méi)有人做，要么同事（們）幫忙做、而這又會(huì )影響他（們）自身工作的效率或效果。這兩種結果，都會(huì )帶來(lái)崗位的空缺成本。

    “6”之4——招聘成本  

    通過(guò)參加招聘會(huì )、發(fā)布網(wǎng)絡(luò )廣告、與獵頭合作等方式，來(lái)篩選潛在員工；以及針對眾多潛在員工做的筆試和N輪面試，等等，這都會(huì )花費公司的成本。

    “6”之5——新員工的培訓成本

    初來(lái)乍到，新員工對公司不熟悉，必然要給他們做企業(yè)文化方面的培訓。同時(shí)，基于新員工的實(shí)際情況，可能還需要對他們做技術(shù)、管理等方面的分層次的培訓。

    “6”之6——新員工上任后的績(jì)效損失

    由于對外部客戶(hù)和內部客戶(hù)（同事）的不熟悉，新員工上任后，肯定要花一定的時(shí)間和精力來(lái)建立內外部關(guān)系。然后，新員工才能較好的與同事合作、為客戶(hù)服務(wù)。

    一般來(lái)講，不論新員工的態(tài)度、能力、經(jīng)驗、素質(zhì)如何，他很難立刻有很好的績(jì)效表現。 

    “1”——其它成本

    首先，“離職門(mén)”會(huì )對公司其他員工的士氣有影響——比如，其他員工會(huì )想：是否公司各方面有很不公平的地方？是否公司的發(fā)展前景不妙？個(gè)別情況下其他員工甚至會(huì )有兔死狐悲、人人自危的感覺(jué)。

    其次，“離職門(mén)”給其他員工做出了壞榜樣、影響了其他員工對公司的忠誠度。

 再次，“離職門(mén)”可能會(huì )帶走企業(yè)的部分商業(yè)機密，或者影響企業(yè)的聲譽(yù)和形象，等等。“1”通常被忽視，可是，相比于前面的“6”，或許它才是更重要的。