引導語(yǔ)：企業(yè)文化管理要做哪些工作？關(guān)于企業(yè)文化的管理考核大家了解哪些呢？我們可以通過(guò)下文來(lái)了解與學(xué)習。
對于企業(yè)文化管理、企業(yè)文化考核的研究很多。筆者認為，管理的過(guò)程就是將管理思想付諸管理實(shí)踐的過(guò)程，將管理理念付諸管理行為和組織個(gè)人行為的過(guò)程。
企業(yè)文化管理所要做的工作則主要包括：
一是系統的梳理我們的管理思想，并清晰化、系統化，這也就是當前我們討論很多的企業(yè)文化建設的過(guò)程。
二是將管理思想通過(guò)一定的方法和工具應用于管理實(shí)踐，將其直接作用于我們的組織行為和個(gè)人行為，最終實(shí)現組織(或者企業(yè))的目標的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程我們稱(chēng)之為企業(yè)文化的深植。
三是對于企業(yè)文化深植過(guò)程進(jìn)行測評、考核，這個(gè)過(guò)程我們稱(chēng)之為企業(yè)文化管理考核。
四是在測評考核的基礎之上予以反饋，并持續改進(jìn)和提升。
其實(shí)，企業(yè)文化管理就是這么簡(jiǎn)單。
從圖可以看出，愿景管理和價(jià)值觀(guān)管理成為企業(yè)文化管理的核心內容。同時(shí)，企業(yè)文化管理是一個(gè)從計劃、執行、檢討到再行動(dòng)的過(guò)程，也是一個(gè)目標管理的完整過(guò)程。 系統的梳理我們的管理思想，并使其清晰化、系統化的工作在筆者以前的文章中已經(jīng)詳細談到，在此不在贅述。
對于愿景管理，我們都很清楚，一般而言，一個(gè)企業(yè)都會(huì )有自己的遠期理想，從現在起，10-25年內你打算往何處去?并且這一理想不會(huì )輕易改變，不會(huì )輕易的由于周?chē)h(huán)境的改變而改變。你的公司做的越大、成長(cháng)的越快，你要處理的問(wèn)題就越多。這時(shí)候，不要說(shuō)一張紙，就算是一打紙也難以記錄完你公司的所有的事情，這些事情都將旨在描述你公司的愿景、任務(wù)以及戰略。因此，愿景管理重要的就是要學(xué)會(huì )找到簡(jiǎn)化事情的途徑，這樣再多的事務(wù)在你面前也會(huì )顯得明了清晰。
簡(jiǎn)單而言，愿景管理首先要清楚的陳述在一定時(shí)間內可以達到的一個(gè)或一組目標，這些長(cháng)遠目標可作為組織集中力量的共同焦點(diǎn)。其次要求我們把整個(gè)公司的愿景分解為各個(gè)部門(mén)、各個(gè)成員的愿景，我們叫它愿景的分解。再有要求我們把理想變化現實(shí)，要求我們做好短期規劃：未來(lái)90天內我們整個(gè)公司、某個(gè)部門(mén)和某個(gè)個(gè)人必須做些什么?
這樣，從愿景管理的角度，企業(yè)文化和管理就融為一體，就不會(huì )出現兩張皮的現象。
接下來(lái)談?wù)剝r(jià)值觀(guān)管理的問(wèn)題。眾所周知，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)個(gè)體，其存在的目的在于它(他)能夠創(chuàng )造價(jià)值。組織對于什么有價(jià)值，如何去做有價(jià)值的事情的界定就是我們的價(jià)值觀(guān)，價(jià)值觀(guān)是關(guān)于價(jià)值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的觀(guān)點(diǎn)，是指導組織行為的一系列基本準則和信條，起著(zhù)行為取向、評價(jià)原則、評價(jià)標準的作用。價(jià)值觀(guān)是對如何完成使命、達到愿景的行為準則的界定。
價(jià)值創(chuàng )造這一概念有兩個(gè)層面的內涵。組織層面：即在創(chuàng )造價(jià)值問(wèn)題上，一個(gè)組織的成功意味著(zhù)什么?組織如何持續的創(chuàng )造價(jià)值。然后是個(gè)人層面：即我們如何創(chuàng )造價(jià)值?如何為組織創(chuàng )造價(jià)值?
組織層面，為了使價(jià)值觀(guān)管理更為有效，我們就必須少一些規則、多提醒自己和組織成員、按規則辦事——這決定了我們的公司是否具備穩固的文化基礎。穩固的公司文化基礎會(huì )給公司帶來(lái)高績(jì)效、高雇員忠誠度以及更協(xié)調的公司發(fā)展。同時(shí)，由大量規則驅動(dòng)的穩固的公司文化，也使公司人力資源管理更為容易，且有利于減少政治和程序性障礙，使公司的人際關(guān)系更為簡(jiǎn)單清新。利用核心價(jià)值觀(guān)代替公司內部大量隨機雜亂的雇員定位、招聘、面試以及績(jì)效管理等等。
個(gè)人層面，我們作為個(gè)體，要想為組織的成功做出貢獻，就必須理解公司對于價(jià)值的界定，理解自己是如何創(chuàng )造價(jià)值的。也就是說(shuō)，我們要非常清楚的知道以下幾個(gè)問(wèn)題的答案：
公司的價(jià)值在于哪兒?公司的價(jià)值觀(guān)如何(即公司是如何界定價(jià)值的)?
我們自己能夠控制的關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)要素是什么?這些價(jià)值驅動(dòng)要素是如何影響價(jià)值衡量標準的?這里所說(shuō)的價(jià)值驅動(dòng)要素指的是影響或推動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造的一個(gè)或者一系列決定變量。例如，您如果是一家生產(chǎn)廠(chǎng)家的廠(chǎng)長(cháng)，您關(guān)鍵的價(jià)值驅動(dòng)要素可能包括下列幾項：工廠(chǎng)員工接受培訓的質(zhì)量、員工的內在潛能、生產(chǎn)公益的復雜程度以及工程設計等。
這里應提醒大家注意的一點(diǎn)是，價(jià)值驅動(dòng)要素不是結果――它們只是后果的決定要素。對于上述所說(shuō)的工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)而言，其結果應該是生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本等等。這些結果受制于廠(chǎng)長(cháng)控制的價(jià)值要素。廠(chǎng)長(cháng)不應該將精力放在結果上，而應將注意力放在影響這些結果的驅動(dòng)要素上。
作為企業(yè)文化管理中最為核心的內容之一的價(jià)值觀(guān)管理，就是要在公司清楚的界定了以上內容之后，重新讓這些價(jià)值觀(guān)回到我們的管理實(shí)踐中去。統一成員對于價(jià)值的認識，清晰自己工作的關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)要素，并且盡一切可能去改善這些關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)要素。這就是我們價(jià)值觀(guān)管理最為核心的思路和方法。
愿景管理和價(jià)值觀(guān)管理，這兩個(gè)企業(yè)文化管理最為核心的內容，是一個(gè)不斷進(jìn)化的過(guò)程。我們的每一個(gè)企業(yè)行為都必須圍繞這兩個(gè)方面來(lái)展開(kāi)，我們的每一個(gè)團隊行為也必須圍繞這兩個(gè)方面來(lái)展開(kāi)，我們的每一個(gè)個(gè)體行為同樣要圍繞這兩個(gè)方面展開(kāi)，因為在我們的企業(yè)內部，成功總是會(huì )用這些內部確定的目標和準則來(lái)進(jìn)行衡量的。
清楚了整個(gè)企業(yè)文化管理的過(guò)程以及企業(yè)文化管理的核心內容，我們就不難來(lái)探討企業(yè)文化管理考核的問(wèn)題了。
談到企業(yè)文化管理考核，首先我們必須明確一個(gè)最為基本的問(wèn)題，這就是企業(yè)文化管理考核的目的。筆者認為，企業(yè)文化管理考核的目的在于兩點(diǎn)：一是幫助組織把愿景管理做好，暨把組織的愿景、使命和戰略等轉化為具體的日常工作目標，以幫助組織實(shí)現既定愿景。二是幫助組織做好價(jià)值觀(guān)管理，暨讓組織上下就業(yè)已達成共識的價(jià)值取向問(wèn)題做好向組織行為和個(gè)人行為的轉變的工作，以使公司上下都能?chē)@為公司創(chuàng )造價(jià)值的因素-價(jià)值驅動(dòng)要素展開(kāi)工作，而不必浪費太多的時(shí)間去做有損公司價(jià)值創(chuàng )造的活動(dòng)。
清楚企業(yè)文化管理考核的目的之后，本文就企業(yè)文化管理考核的具體實(shí)施做進(jìn)一步的探討。
首先，我們有必要搞清楚企業(yè)文化管理考核評價(jià)維度的問(wèn)題。依據長(cháng)期的企業(yè)文化管理及企業(yè)文化管理咨詢(xún)經(jīng)驗，筆者認為，有必要從兩個(gè)大的方面來(lái)測評企業(yè)文化管理的實(shí)施情況。一是愿景管理的具體情況，二是價(jià)值觀(guān)管理的具體情況。一個(gè)組織(或企業(yè))要獲得最終目標——財務(wù)上(股東)的成功，持續創(chuàng )造價(jià)值，必須首先使顧客滿(mǎn)意，讓顧客對于組織忠誠，使員工盡職，讓員工對于組織信仰。要使顧客滿(mǎn)意，要使員工盡職，只能優(yōu)化內部?jì)r(jià)值創(chuàng )造過(guò)程，優(yōu)化內部過(guò)程，只能通過(guò)學(xué)習和提高員工個(gè)人能力。因此，企業(yè)文化管理考核在跟蹤財務(wù)成果的同時(shí)，著(zhù)眼于未來(lái)增長(cháng)所必須的無(wú)形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過(guò)程。這在很大程度上也就解決了最終結果和結果實(shí)現過(guò)程的雙方面監控。
從愿景管理的角度，保證公司最終實(shí)現組織愿景。同時(shí)回答，從財務(wù)角度，如何滿(mǎn)足股東?從顧客角度，如何看待企業(yè)?從員工角度，對公司的滿(mǎn)意情況如何?
從價(jià)值觀(guān)管理的角度，保證公司創(chuàng )造價(jià)值過(guò)程的合理性和有效性。從內部過(guò)程角度，企業(yè)行為及員工的個(gè)人行為是否嚴格遵循公司的價(jià)值取向?從學(xué)習和成長(cháng)角度，企業(yè)能否持續創(chuàng )造價(jià)值，能否培養適應公司未來(lái)戰略需求的專(zhuān)業(yè)能力?
其次，談?wù)勗u價(jià)指標的設計。筆者認為，在企業(yè)文化管理考核中，指標應主要包括以下幾類(lèi)指標：
1. 結果類(lèi)和驅動(dòng)類(lèi)指標：結果類(lèi)指標用以說(shuō)明企業(yè)文化管理的結果，一般屬于"滯后指標"，它告訴管理人員、員工發(fā)生了什么，已經(jīng)產(chǎn)生了什么結果。驅動(dòng)類(lèi)指標屬于"超前指標(或領(lǐng)先指標、過(guò)程性指標)"，它揭示企業(yè)文化管理過(guò)程中、企業(yè)實(shí)現愿景過(guò)程中關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織行為和個(gè)人行為。
2. 財務(wù)和非財務(wù)指標。
3. 內部和外部指標 舉例說(shuō)明如下：以下所列的是某公司企業(yè)文化管理考核指標圖，共有19個(gè)相應指標。
從這19個(gè)企業(yè)文化管理指標能夠看清該公司的愿景和競爭戰略。愿景、戰略清晰了，價(jià)值觀(guān)明確了，企業(yè)文化管理考核的指標也就開(kāi)發(fā)出來(lái)了。這也就是說(shuō)，企業(yè)文化一定有各個(gè)公司的個(gè)性，不同的公司具有不同的企業(yè)文化，所以也就有不同的企業(yè)文化考核指標。各個(gè)公司一定要很清楚，不同的愿景、不同的戰略規劃必然要求有不同的戰略重點(diǎn)，不同的價(jià)值取向必然規定了我們不同的組織行為和個(gè)人行為，會(huì )有不同的關(guān)鍵行為。這也就要求我們企業(yè)文化管理考核一定要符合公司的具體情況。
再次，需要就相應考核指標設立目標值。目標值的設立，一是要充分考慮愿景和戰略目標的分解;二是一定要綜合公司以前的具體情況設立合理的目標值;三是需要通過(guò)相應的測評來(lái)獲得合理的歷史數據，以此來(lái)設立我們的目標值。
總而言之，企業(yè)文化管理考核重要的是要協(xié)調各種根本不同的戰略指標之間的平衡，讓我們的每一個(gè)組織行為和個(gè)人行為都不偏離公司的愿景、使命和核心價(jià)值觀(guān)，并以此努力達到目標的一致。
開(kāi)發(fā)出公司的企業(yè)文化考核相應指標以后，必須把這些目標逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和每一位員工。部門(mén)根據公司的企業(yè)文化管理考核設定部門(mén)的企業(yè)文化管理考核指標，每位員工再根據部門(mén)的企業(yè)文化考核指標設定自己的企業(yè)文化考核指標。從而達到充分利用企業(yè)文化管理的思路，幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，清楚公司的未來(lái)，清楚公司的關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)要素，并激發(fā)他們實(shí)現公司既定目標的積極性，明確提升的方向。
當然，企業(yè)文化管理考核體系必須和公司績(jì)效管理系統有機結合，與能力發(fā)展模型和薪酬體系相結合。 有必要說(shuō)明的是，企業(yè)文化管理和企業(yè)文化管理考核是一個(gè)管理系統，而非只是一個(gè)考核系統，使組織能清晰地規劃愿景和戰略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計劃;使組織的所有成員認同公司的價(jià)值取向，并身體力行的去踐行這些價(jià)值觀(guān)。它既為內部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶(hù)提供及時(shí)的反饋，以持續改進(jìn)戰略績(jì)效和成果。還有，企業(yè)文化管理考核的思路應該如此，但是，不同的公司、不同的企業(yè)文化，必然要求我們采取不同的企業(yè)文化考核的指標和方法，同一個(gè)企業(yè)，不同的階段也要求我們有不同的企業(yè)文化考核的指標和方法。這一點(diǎn)尤其值得我們注意。
從這個(gè)角度來(lái)看企業(yè)文化管理考核，也就避免我們進(jìn)入一個(gè)誤區：企業(yè)文化考核表面化、形式化。而這也是很多的企業(yè)文化考核的現狀。以上就是筆者在進(jìn)行大量的企業(yè)文化管理咨詢(xún)項目之后的一點(diǎn)建議。更深層次的企業(yè)文化管理考核問(wèn)題可以進(jìn)一步的探討。