不少企業(yè)認為價(jià)值觀(guān)要大而全，把所有認為重要的理念都寫(xiě)入價(jià)值觀(guān)。有時(shí)候，我們看到一個(gè)企業(yè)有一大堆理念體系，但都沒(méi)有深刻闡釋?zhuān)菧\嘗輒止，空洞無(wú)物。以下是yjbys小編分享的企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)塑造的5個(gè)誤區，歡迎閱讀借鑒。
誤區一 有勝于無(wú)
提到價(jià)值觀(guān)，我們馬上就會(huì )想到“誠信”、“以人為本”、“團隊合作”、“創(chuàng )新”這些詞，即使是很小的企業(yè)，在他們印制的宣傳廣告或者公司網(wǎng)站上，也都有諸如此類(lèi)的價(jià)值觀(guān)、宗旨、精神之類(lèi)的話(huà)，仿佛這是企業(yè)宣傳的必要手段。有總比沒(méi)有好?真的是這樣嗎?
“溝通、尊重、誠信、卓越”曾經(jīng)是一家跨國公司的價(jià)值觀(guān)，他們曾被譽(yù)為美國新經(jīng)濟的楷模，而且常常炫耀自己的企業(yè)文化�？蓪�(shí)際情況是什么呢?他們唯利是圖，采取欺詐的手段牟取暴利，根本沒(méi)有誠信可言，并最終導致公司破產(chǎn)。這家公司就是赫赫有名的安然公司。安然的例子告訴我們，價(jià)值觀(guān)關(guān)鍵在于真實(shí)性，而非表述形式。如果公司制定了“誠信”的價(jià)值觀(guān)，就要像宗教徒一樣去信守和維護自己的價(jià)值觀(guān)，否則價(jià)值觀(guān)就不過(guò)是一句口號而已。創(chuàng )立IBM的老沃森是一個(gè)清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個(gè)IBM員工制訂了嚴格的行為標準和道德規范，至今仍是IBM的文化核心。相反的，如果企業(yè)高層提倡“誠信”，但卻根本沒(méi)有按照誠信的要求去做，就會(huì )在員工面前喪失威信，反而給人一種“虛偽”的感覺(jué)，安然、安達信和世通公司的倒閉都說(shuō)明了這一點(diǎn)。
誤區二 多勝于少
不少企業(yè)認為價(jià)值觀(guān)要大而全，把所有認為重要的理念都寫(xiě)入價(jià)值觀(guān)。有時(shí)候，我們看到一個(gè)企業(yè)有一大堆理念體系，但都沒(méi)有深刻闡釋?zhuān)菧\嘗輒止，空洞無(wú)物。比如國內一家知名的家電企業(yè)，光企業(yè)理念就有39條，里面很多內容是重復的或者不屬于企業(yè)理念層面的內容，而且竟然沒(méi)有核心價(jià)值觀(guān)的表述，讓人感覺(jué)不到企業(yè)究竟提倡的是什么。
核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)篤定恪守的價(jià)值標準和行為準則，是企業(yè)相對固定的元素，不會(huì )隨波逐流或者輕易改變。比如強生公司創(chuàng )始人約翰遜寫(xiě)下強生信念“減輕病痛”時(shí)，是因為他深信這是企業(yè)存在的價(jià)值和宗旨，強生公司可以推出很多產(chǎn)品，但是這個(gè)基本理念將指導企業(yè)的戰略和文化，不會(huì )改變。
核心價(jià)值觀(guān)不在多而在精，如果核心價(jià)值觀(guān)多于6條，可能就證明公司沒(méi)有找到真正核心的價(jià)值觀(guān)。比如寶潔公司的核心價(jià)值觀(guān)是“產(chǎn)品完美、不斷自我提高、誠實(shí)與公平、尊重與關(guān)心個(gè)人”;索尼公司的核心價(jià)值觀(guān)是“做先驅、做不可能的事情、尊重和鼓勵每個(gè)人的能力和創(chuàng )造力”;波音公司的核心價(jià)值觀(guān)是“永為先驅、應付重大調整與風(fēng)險、產(chǎn)品安全與品質(zhì)、政治與合乎倫理的業(yè)務(wù)、念念不忘航空事業(yè)”。
誤區三 人云亦云
有一種觀(guān)點(diǎn)認為，對于同行業(yè)的企業(yè)，在價(jià)值觀(guān)層面是應該一致的。仁達方略管理咨詢(xún)公司并不認同這種觀(guān)點(diǎn)。拿HP和IBM來(lái)說(shuō)，他們同屬I(mǎi)T制造與服務(wù)業(yè)，但是文化差別非常大：藍色巨人IBM更強調規范化，員工西裝革履，穿著(zhù)整齊，公司規章制度要求嚴格;HP公司的工作環(huán)境則相對寬松，更強調個(gè)人的自我管理和控制，甚至可以不按時(shí)上班，只要你完成工作就可以。HP和IBM都是非常成功的企業(yè)，他們的文化同樣優(yōu)秀，HP更關(guān)注科技與人，而IBM更強調工作要“追求完美”。
根據調查，《財富》100強中，55%的公司聲稱(chēng)“誠信”是它們的核心價(jià)值觀(guān)，49%的公司倡導“客戶(hù)滿(mǎn)意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。這些都是優(yōu)秀的文化要素，但這樣的術(shù)語(yǔ)不能成為指導員工行動(dòng)的明確綱領(lǐng)。千篇一律的價(jià)值觀(guān)非但不能體現公司文化的特色和個(gè)性，反而會(huì )使企業(yè)逐漸淪為平庸之輩。
“以人為本”同樣是IBM與HP文化的重要內容，但是在理解和表述方面還是有所區別，對比如下：
IBM文化強調“必須尊重個(gè)人”。這是他的創(chuàng )始人老托馬斯?沃森在企業(yè)創(chuàng )立之初就制定下來(lái)的核心價(jià)值觀(guān)。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對手也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。
HP文化則強調“我們信任并尊重個(gè)人”。他們認為面對任何情況都應堅信：只要給予員工適當的手段和支持，他們愿意努力工作并一定會(huì )做得很好。HP吸納那些能力超卓、個(gè)性迥異及富于創(chuàng )新的人加入，承認他們對公司所做的努力和貢獻。HP人積極奉獻，并能分享其通過(guò)努力所獲得的成功。
誤區四 內容先于行為
正如安然公司的例子一樣，有不少企業(yè)天天標榜“誠信”的價(jià)值觀(guān)，私下里卻在干著(zhù)愚弄股民、投機牟利、權錢(qián)交易的勾當，這樣的企業(yè)，又怎么能有優(yōu)秀的企業(yè)文化呢?
“言必行，行必果”，這句話(huà)同樣適用于那些渴望建立優(yōu)秀文化的企業(yè)。如果沒(méi)有高層的以身作則和全力推行，企業(yè)文化永遠只能流于形式，不可能對企業(yè)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。
誤區五 戰略先于價(jià)值觀(guān)
戰略與理念誰(shuí)為先或者說(shuō)誰(shuí)決定誰(shuí)的問(wèn)題一直困擾著(zhù)我們，正如“先有雞、后有蛋”還是“先有蛋、后有雞”一樣。TCL總裁李東生在談到幾年前他們投資互聯(lián)網(wǎng)失敗的情況時(shí)說(shuō)，自己很佩服GE的杰克?韋爾奇。當時(shí)面臨網(wǎng)絡(luò )狂潮，很多企業(yè)都表現得很浮躁，TCL就是這樣;但是杰克?韋爾奇則認為GE不宜大膽進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，因為GE的文化與互聯(lián)網(wǎng)文化不是很融合，后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅驗證了他決策的正確。李東生說(shuō)，如果當時(shí)能考慮堅持TCL的文化和價(jià)值觀(guān)，也許就不會(huì )出現那樣的投資失敗。
由此可以看出，一個(gè)企業(yè)要做到“基業(yè)常青”，必須要有一種核心價(jià)值觀(guān)的指導，這種核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)生存與發(fā)展的基本準則，比如“誠信經(jīng)營(yíng)、以人為本、尊重顧客”等。但光有價(jià)值觀(guān)還不行，還必須把這樣的價(jià)值觀(guān)轉化為企業(yè)的戰略、組織、文化、制度、流程、領(lǐng)導風(fēng)格、責權體系等，這樣才能做到價(jià)值觀(guān)的“落地”。相反，戰略不能決定價(jià)值觀(guān)，如果一個(gè)企業(yè)戰略變了，價(jià)值觀(guān)也隨之改變，那就需要很好地審視一下這個(gè)戰略是否可行。因為實(shí)踐證明，得不到公司文化支持的戰略，十有八九會(huì )失敗。HP與康柏的合并，最困難的并不是機構的重建、人員的調整和流程的梳理，而是兩家企業(yè)的文化有所不同，這是最令CEO擔心的。