2011年7月18日這一天，將注定以“國際化的里程碑”載入曙光汽車(chē)集團的成長(cháng)史冊。
這一天，新上任的集團總裁、全球CEO第一次面對集團168名中高層管理者講話(huà)，他說(shuō)當時(shí)自己只用了10秒鐘“就把心思袒露出來(lái)了”，那就是，曙光要翻開(kāi)新的一章，主題就在三句話(huà)、12個(gè)字：“大膽思考、精心策劃、果斷行動(dòng)!”他斷言曙光將來(lái)的成功，必是這三方面都做到位了，如果不成，一定是其中的哪方面發(fā)生了缺失。
這位新來(lái)的總裁，是一位真正的國際化人物。他叫Joe Chao，美籍華人，中文名趙利民，曾在美國通用汽車(chē)公司工作長(cháng)達15年，技術(shù)、生產(chǎn)、管理無(wú)不涉及。隨后在克萊斯勒公司副總裁崗位上也一干十年，并曾任戴姆勒北京—奔馳的第一任首席執行官。
但是如今，他選擇“不遠萬(wàn)里”來(lái)到曙光。
而之所以下定決心啟用這位來(lái)自大洋彼岸的“老師”，曙光汽車(chē)創(chuàng )始人李進(jìn)巔、李海陽(yáng)父子的心思不言而喻，他們期望，Joe能幫助曙光成長(cháng)為一個(gè)真正國際化的企業(yè)。
這是曙光汽車(chē)戰略轉型的開(kāi)始。
實(shí)際上，這也是企業(yè)戰略轉型與文化創(chuàng )新的一個(gè)典型案例。企業(yè)戰略轉型的成功，需要有新型人才、有新的思維、目標清晰、戰術(shù)上高度協(xié)調，最終，形成新型的業(yè)績(jì)文化。
轉型，從“思路”破局
曙光創(chuàng )建于1984年。這一年，從政府部門(mén)走出來(lái)的李進(jìn)巔帶領(lǐng)幾個(gè)伙伴，湊齊了七萬(wàn)元，開(kāi)始生產(chǎn)汽車(chē)車(chē)橋(包括：差速器、半軸等)。七年后，兒子李海陽(yáng)也進(jìn)入企業(yè)，成為父親的有力幫手。如今，曙光車(chē)橋連續14年全國銷(xiāo)量第一，被譽(yù)為中國的“輕型車(chē)橋王”。而其另一品牌——黃海汽車(chē)，在國內也頗具知名度。多年里，大中型客車(chē)、特種車(chē)、SUV、皮卡、中重型卡車(chē)……曙光逐步完善著(zhù)自己的整車(chē)布局，成為“國家汽車(chē)整車(chē)出口基地”。“曙光零部件”也已出口國際OEM市場(chǎng)，獲得世界500強企業(yè)評定的“全球最佳供應商”。2010年，曙光在中國機械行業(yè)500強中位列第65位。
看上去勢頭頗好，但李海陽(yáng)不這樣認為，“以創(chuàng )業(yè)者角度看，企業(yè)成長(cháng)快30年了，應該說(shuō)已經(jīng)到了一個(gè)階段的頂峰。曙光需要適時(shí)做出新的選擇。”他對《中外管理》說(shuō)。董事長(cháng)李進(jìn)巔顯然持相同觀(guān)點(diǎn)，在他眼里，曙光的發(fā)展正是一次又一次質(zhì)的飛躍：從早先的“麻雀團隊”到“大雁團隊”，而今，需要成長(cháng)為“雄鷹團隊”。
創(chuàng )業(yè)階段，企業(yè)猶如呱呱落地的小麻雀，在自己的房梁上筑巢，每天找活干，只求能吃飽飯，養活一幫人，漸漸有了覓食能力。而從1990年代末到2010年，曙光漸漸成長(cháng)為一個(gè)“大雁團隊”，它從北方固定的丹東市飛到了沈陽(yáng)，飛到了南方的江蘇常州，再建基地。由北到南的遷徙中，也使曙光從單一的公司變成了集團化公司，從一個(gè)地方公司變成了一個(gè)公眾的上市公司。但是，企業(yè)要持續發(fā)展，曙光還必須成為一支“雄鷹團隊”，跨越海峽、搏擊長(cháng)空。
而在今天的環(huán)境下，轉型與成長(cháng)，其實(shí)只有一條路：追求做國際一流的企業(yè)!
事實(shí)上，全球經(jīng)濟一體化的浪潮已經(jīng)把中國企業(yè)卷了進(jìn)來(lái)，全世界的汽車(chē)廠(chǎng)商也幾乎都已進(jìn)入中國市場(chǎng)，即便足不出戶(hù)，也已經(jīng)置身于國際競爭。李海洋說(shuō)：“現在任何市場(chǎng)只能看作全球區域市場(chǎng)，不過(guò)分為亞太區、美洲區、中東區罷了。”曙光首先在管理層建立起了共識：作為民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)，作為中國自主品牌，要成為真正的國際化公司，它必須具備國際視野、聚集國際人才、構筑國際平臺、打造國際影響。
Joe的到來(lái)，正是關(guān)鍵一步。在李海陽(yáng)看來(lái)，Joe不但擁有國際理念及視野，而且他不是一個(gè)人，他背后是一個(gè)國際人脈團隊和技術(shù)資源庫，這些都能幫助曙光節省時(shí)間，少走彎路，避免很多失敗。
眼光，放在世界水平上
不過(guò)，這個(gè)愿望會(huì )不會(huì )太理想?
面對這個(gè)已經(jīng)有27年歷史的土生土長(cháng)的中國企業(yè)，Joe極其坦率：“曙光目前的競爭力狀況遠不能夠迎戰未來(lái)嚴峻的競爭局勢，企業(yè)必須實(shí)施全方位轉型。”這就要求企業(yè)：必須融入外來(lái)的新思路、新戰術(shù)和新團隊;引入新的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng )新管理系統，推崇新技術(shù)、新方法、新工藝;倡導好學(xué)向上的企業(yè)文化，并延續傳統的“斗士般”的曙光精神。而惟有調整組織架構、任用賢才，尤其是善用領(lǐng)導型人才，深入切實(shí)地執行良好有效的制度化標準，才能確保有效完成上述工作，實(shí)現企業(yè)轉型，建設一個(gè)在未來(lái)有持續競爭力的集團，使基業(yè)長(cháng)青。
Joe鄭重地告訴曙光的全體管理者：除非建立在非常扎實(shí)的根基上，否則，單單尋求擴張式發(fā)展，曙光是不能保證未來(lái)的成功的。
但是，這并不意味著(zhù)曙光沒(méi)有機會(huì )，相反，空間一直在，而且相當大。Joe的思路是：對比過(guò)去十年全球汽車(chē)業(yè)與中國汽車(chē)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)，看中國汽車(chē)業(yè)這十年的成長(cháng)，從2001年234萬(wàn)輛，到2011年達到了1826萬(wàn)輛，十年間增長(cháng)了9.8倍。而行業(yè)預測，中國汽車(chē)的產(chǎn)銷(xiāo)量在未來(lái)的一定時(shí)期內仍將快速提高，預計到2030年，每百戶(hù)乘用車(chē)保有量將達到18.37輛，汽車(chē)總需求量在2500萬(wàn)輛(含乘用車(chē)和商用車(chē))。
Joe由此提出了中國自主品牌必須突破的問(wèn)題，并部署了曙光的行動(dòng)目標。最為緊要的是：大力提高企業(yè)的全面質(zhì)量水平。隨之是落實(shí)創(chuàng )新自主品牌、推廣以消費者為核心的產(chǎn)品及服務(wù)、加強作為國際企業(yè)的管理文化制度建設、推動(dòng)節能與新能源技術(shù)的應用、加強環(huán)保及汽車(chē)安全功能的實(shí)施、跨過(guò)外銷(xiāo)至北美及西歐國家的門(mén)檻、發(fā)展國際水平的供應鏈體系、實(shí)施在國際平臺上打造全方位競爭力的系列方案。
他說(shuō)，這就是曙光的未來(lái)、成敗關(guān)鍵，更是打造曙光百年老店的基礎!
其實(shí)，在正式進(jìn)入曙光集團短短的兩三個(gè)月里，從戰略設計到戰略實(shí)施，Joe已經(jīng)在有條不紊地推進(jìn)。在他看來(lái)，曙光集團必須全面轉型，而愿景、相匹配的策略、組織架構調整，以及人才、企業(yè)文化的重塑都缺一不可。他堅信，具備了這些條件，才是真正開(kāi)始形成企業(yè)轉型的動(dòng)力。
而在具體的實(shí)施上，曙光需要在三個(gè)層面實(shí)現轉型：第一是在基本作業(yè)層面的轉型，包括提升質(zhì)量、提升效率和優(yōu)化成本，這涉及企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品工程、生產(chǎn)工藝、機器設備、采購鏈、供應鏈、總部及工廠(chǎng)等各個(gè)部分;第二是在技術(shù)、方法上轉型，必須引進(jìn)世界級產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)及流程;第三是在組織結構與文化上轉型，發(fā)揮企業(yè)整合資源的優(yōu)勢、執行最佳標準及慣例、理順決策流程和周期、明確各部門(mén)職務(wù)和職責、創(chuàng )造出激勵向上的企業(yè)文化、訓練出有素質(zhì)的員工斗士。