隨著(zhù)國內公司越來(lái)越多的國際化，文化交融成為了一道難題。而一些企業(yè)往往把收購不成功歸咎為文化的不交融。
跨國公司首先是盈利為目的的，而文化的因素只是管理的問(wèn)題。在我們傳統觀(guān)念中，企業(yè)的發(fā)展都是管理出成績(jì)，而很好認為文化是一種障礙。在國內企業(yè)管理中的人情關(guān)系，往往是我們最擅長(cháng)的方面，而面對國際性的文化交往似乎成為一些企業(yè)的絆腳石。
這種軟實(shí)力的培養無(wú)非就是以下幾點(diǎn)：
1、滲透性
海爾公司狠狠地做了八年電冰箱，然后開(kāi)始擴張到洗衣機。被海爾引以為自豪的就是：他們只要安排幾個(gè)電冰箱廠(chǎng)的骨干就可以搞定洗衣機廠(chǎng)�？鐕幕南嗷ビ绊懸矐撊绱�。這其中最關(guān)鍵的就是不能有偏見(jiàn)或者民族情緒。以免影響員工的心理。有成見(jiàn)是一定的，釋?xiě)岩彩强梢宰龅桨莸摹?/p>
2、平等原則
公司不是民族的代表，他是一些人為了共同的目標走到一起來(lái)的。聯(lián)想為了聯(lián)想這個(gè)品牌能夠揚名世界，不惜把總部搬到美國。這就是主動(dòng)要求平等合作的辦法。各種文化雖然不同，除了相互尊重就是要求平等。這種平等性是世界通用的，混血兒不是更健康、更有活力嗎?!
3、融入性
我們知道，很多外國企業(yè)到中國來(lái)，都喜歡用本地化的做法。我們出去也是一樣，要有適應當地文化的能力和細心。海爾美國公司為了形成鼓勵、批評機制，不得不用動(dòng)物來(lái)代表你干得好還是壞?這就是適應當地文化的做法。同樣還有一個(gè)例子就是：海爾的標志一個(gè)是中國孩子，一個(gè)是外國的孩子，到了中東國家遭到批評，因為他們兩個(gè)小孩沒(méi)有穿衣服，這違背當地的習俗。改了就是了。
文化是一個(gè)國家的代表，文化融入產(chǎn)品能夠給產(chǎn)品以?xún)群�。而不同的文化則需要不同的內涵，這就是全球化的產(chǎn)品競爭的軟實(shí)力培育點(diǎn)。這有結合不同的文化、制造有不同文化先進(jìn)性的產(chǎn)品，才能滿(mǎn)足人們的物質(zhì)和文化需要。這也是營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)所在。