領(lǐng)導人必須注意：公司要向其成員提供的不僅是薪酬、權力和做事業(yè)的平臺，還需要提供價(jià)值皈依和精神家園，提供職業(yè)和生命的更豐富的內涵。作為這種精神力量的提供者，企業(yè)家自然是文化的源泉。

　　企業(yè)文化常被稱(chēng)為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征

　　企業(yè)家在文化塑造中的作用毋庸置疑。有記者問(wèn)：“你在企業(yè)中應當是什么角色?”張瑞敏回答：“第一，應是設計師;第二，應是牧師。”他認為企業(yè)家的責任是設計架構，塑造文化，傳道解惑。經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助說(shuō)：“企業(yè)是一種宗教事業(yè)!”因此，領(lǐng)導人必須注意：公司要向其成員提供的不僅是薪酬、權力和做事業(yè)的平臺，還需要提供價(jià)值皈依和精神家園，提供職業(yè)和生命的更豐富的內涵。作為這種精神力量的提供者，企業(yè)家自然是文化的源泉。所以企業(yè)文化常被稱(chēng)為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征。

　　領(lǐng)導人是文化的發(fā)動(dòng)者

　　埃德加·沙因認為，在初創(chuàng )企業(yè)里，“個(gè)人信念、假設以及企業(yè)家或創(chuàng )始人的價(jià)值觀(guān)經(jīng)常被強加給所雇用的員工，如果企業(yè)取得了成功，它們就被大家共享，視為真知灼見(jiàn)，并認為是理所當然的。”因此，“文化是企業(yè)組織的原始資產(chǎn)”。

　　所以，很多企業(yè)家被稱(chēng)為企業(yè)宗教的教主，如松下幸之助就被稱(chēng)為松下教的教主。IBM是1911年創(chuàng )立，早在1914年，創(chuàng )始人老托馬斯·沃森就為公司的所有員工，包括管理層，設立了“行為準則”。這些“行為準則”被稱(chēng)為“沃森哲學(xué)”。這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受其影響。在企業(yè)運營(yíng)中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說(shuō)明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會(huì )議中、內部刊物中、備忘錄中、集會(huì )中所規定的事項，或在私人談話(huà)中都可以發(fā)現“公司哲學(xué)”貫徹在其中。這就是著(zhù)名的尊重個(gè)人、顧客至上、追求卓越。

　　文化也是領(lǐng)導人換代過(guò)程中重要的思想統一途徑。到了上世紀90年代，當IBM面臨機構繁冗、效率低下的重重危機時(shí)，郭士納在1993年開(kāi)始重塑藍色巨人的征程，確立公司從硬件廠(chǎng)商向服務(wù)轉型，“力爭取勝、快速執行、團隊精神”成了當時(shí)IBM得以快速整合轉型的關(guān)鍵。郭士納坦言：“‘力爭取勝、快速執行和團隊精神’將會(huì )在某天成為歷史，我們將會(huì )發(fā)現新的擁有優(yōu)勢和活力的辦法，我們這種不斷自我更新的精神將成為公司文化中永恒的一部分。”2009年，某曾經(jīng)全線(xiàn)虧損的中央企業(yè)，在新領(lǐng)導人的帶領(lǐng)下，也由于受景氣的經(jīng)濟周期的帶動(dòng)，扭虧為盈，高速增長(cháng)。在這種背景下，盡管2009年，某咨詢(xún)公司幫助該企業(yè)(上一任領(lǐng)導)開(kāi)展了企業(yè)文化建設，新領(lǐng)導還是決定在2011年再請另一家咨詢(xún)公司重塑企業(yè)文化。不過(guò)，吊詭的是，接下來(lái)行業(yè)周期走向了衰退，該領(lǐng)導感嘆“巨虧是市場(chǎng)原因造成的”之余，實(shí)際上對新的文化建設失去了足夠的興趣。

　　從這個(gè)角度講，在很多國有企業(yè)，文化是新領(lǐng)導帶領(lǐng)企業(yè)取得成功后，總結經(jīng)驗，進(jìn)一步樹(shù)威立信，甚至有可能上位的一個(gè)很好的工具。

　　文化是商業(yè)模式轉型的發(fā)動(dòng)機。當商業(yè)模式、技術(shù)以及社會(huì )期望值都在改變的時(shí)候，IBM向世界宣告“隨需應變的時(shí)代”已經(jīng)來(lái)臨，2003年左右，彭明盛帶領(lǐng)全球IBM人進(jìn)行價(jià)值觀(guān)大討論，通過(guò)公司自己開(kāi)發(fā)的軟件Value Jam抓取關(guān)鍵詞，重新定義hr369.com公司價(jià)值觀(guān)為“成就客戶(hù)、創(chuàng )新為要、誠信負責”，是在隨需應變時(shí)代“擁有新的優(yōu)勢和活力”所必須具備的原則和信念，取代了延續近百年的三大準則。這是全球32萬(wàn)IBM人共同總結出來(lái)的，是融合IBM最優(yōu)秀的新老基因的價(jià)值觀(guān)，是IBM近一個(gè)世紀公司文化發(fā)展的產(chǎn)物。顧客至上與成就客戶(hù)，看起來(lái)都是服務(wù)顧客的意思，但其背后商業(yè)模式的內涵有著(zhù)天壤之別，也是賣(mài)產(chǎn)品的思維跟賣(mài)系統解決方案的差別。只有幫助客戶(hù)取得最大的成就，帶給他們更多的附加價(jià)值，才是成就的來(lái)源。并且該價(jià)值觀(guān)取代尊重個(gè)人，成為第一價(jià)值觀(guān)，代表企業(yè)關(guān)注點(diǎn)從內向外的轉型，即秉承“創(chuàng )新為要”和“誠信負責”的態(tài)度去“成就客戶(hù)”。

　　從以上變革的過(guò)程看，IBM價(jià)值觀(guān)的邏輯基礎，從個(gè)人轉向團隊，再到人的品質(zhì)誠信負責。在客戶(hù)方面，從顧客服務(wù)，轉向成就客戶(hù)，是以新的公司戰略——系統解決方案為基礎的。而在工作績(jì)效的衡量上，將容易導致自以為是的精品主義的追求卓越，轉變?yōu)楦鼞獣r(shí)而變的創(chuàng )新為要，從而推動(dòng)IBM從一個(gè)硬件制造商成功轉型為系統服務(wù)商。

　　領(lǐng)導人在文化塑造過(guò)程中的重點(diǎn)

　　做造鐘人，還是報時(shí)人?結論并非那么簡(jiǎn)單。對于大部分企業(yè)家來(lái)說(shuō)，既是價(jià)值觀(guān)的源泉，更是以身作則的帶頭人。按照企業(yè)文化四層次理論，領(lǐng)導人是企業(yè)精神的締造者，制度的維護者，企業(yè)行為的帶頭人，對外傳播的代言人。

　　企業(yè)文化最核心的精神層面，包括追求、愿景、價(jià)值觀(guān)、工作準則，都來(lái)源于領(lǐng)導人。松下幸之助，創(chuàng )造了大量被企業(yè)家們奉為圭臬的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他喜歡在自家院子里接待部下，并會(huì )一起散步，邊走邊聊，“自來(lái)水哲學(xué)”、“水庫式經(jīng)營(yíng)方式”就是這么相互啟發(fā)出來(lái)的，因此，松下先生被稱(chēng)為“愛(ài)說(shuō)教的松下”。成為一名“松下人”，必須聆聽(tīng)這些說(shuō)教。王明夫先生認為，當代企業(yè)凝聚力的來(lái)源在于企業(yè)家與團隊成員之間的“盤(pán)道”，如果企業(yè)家不能在道上說(shuō)服成員，團隊就有解散的危險。也就是確立企業(yè)的戰略與文化選擇等，以及同行者的命運，在經(jīng)濟的大背景下、在商業(yè)和學(xué)理上完成邏輯的貫通，使大家認同，遵循這些才有成功，才有前途。只有追隨這個(gè)方向的人最終才能成功。

　　所以，企業(yè)家的首要任務(wù)是識別“大道”并在企業(yè)內外推廣。1996年9月，郭士納邀請了一些大企業(yè)的領(lǐng)導人進(jìn)行戰略研討會(huì )。孟山都董事長(cháng)夏皮羅希望在基因研究中得到IBM更多的技術(shù)支持。接下來(lái)，IBM與孟山都公司簽訂了一個(gè)為期十年、價(jià)值億萬(wàn)美元的服務(wù)交易合同，IBM將經(jīng)營(yíng)孟山都公司的大型機系統，負責安裝和維修其2萬(wàn)臺個(gè)人電腦，運行連接孟山都內部設施的網(wǎng)絡(luò )，并且為孟山都編寫(xiě)新的應用程序。這一新的需求，促使IBM在1996年，將服務(wù)部獨立，成立了全球服務(wù)部。郭士納在1996年的年度報告里講道：“解決方案需要的不僅僅是純技術(shù)，而是我們?yōu)闈M(mǎn)足顧客需要而對硬件、軟件和服務(wù)進(jìn)行的一種綜合……客戶(hù)在從咨詢(xún)和系統融合到網(wǎng)絡(luò )服務(wù)和教育的所有方面都需要幫助。”

　　大部分中國企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)從粗放式管理向制度管理變遷的過(guò)程，這一進(jìn)程的主要推動(dòng)者是企業(yè)家。和君咨詢(xún)2006年啟動(dòng)轉型以來(lái)，歷次大的制度變革，都是董事長(cháng)王明夫閉關(guān)一段時(shí)間，親自逐條編制、修訂各項制度，然后在公司班子會(huì )、年會(huì )、合伙人會(huì )上解讀、宣講、推動(dòng)公司制度。接管海爾工廠(chǎng)之初，張瑞敏發(fā)布的第一條命令是“禁止隨地大小便”。這個(gè)看起來(lái)有點(diǎn)傳奇的故事，并非孤例。印建安就任陜鼓總經(jīng)理之后，也首先抓了在廠(chǎng)區隨地大小便的問(wèn)題，并在晚上11點(diǎn)的時(shí)候，在某車(chē)間外的灌木叢里發(fā)現一位員工小便，對他進(jìn)行了重罰，當月和年度獎金都受到了影響，因此留下了“一泡尿尿到了5000塊錢(qián)”的故事。這樣的處罰，沒(méi)有人同情，大家漸漸地形成了損害大家利益的、所有人都會(huì )嗤之以鼻的觀(guān)念。

　　互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟洶涌而來(lái)，制造業(yè)似乎承受著(zhù)越來(lái)越強烈的沖擊。在這個(gè)背景下，海爾呈現了巨大的增長(cháng)潛力，持續霸占世界大型家電第一品牌的頭把交椅。其秘訣就是以自主經(jīng)營(yíng)體為基礎的人單合一雙贏(yíng)模式。這一組織模式創(chuàng )新，是經(jīng)營(yíng)大師張瑞敏充分吸收互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的規律和特點(diǎn)，對在傳統制造領(lǐng)域已然登峰造極的海爾管理模式顛覆性改造而來(lái)的，世界著(zhù)名管理學(xué)者評價(jià)其變革說(shuō)，“海爾是世界上第一家深入實(shí)踐自組織管理的全球化公司”。因此，企業(yè)家必須保持足夠敏感的嗅覺(jué)，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，隨時(shí)對戰略思想與組織模式進(jìn)行變革。

　　同樣，企業(yè)家的親力親為，怎樣說(shuō)也不為過(guò)。隨著(zhù)中國管理的漸趨成熟，很多企業(yè)家開(kāi)始從總經(jīng)理向董事長(cháng)的角色轉變，但他們發(fā)現，一旦他們離開(kāi)具體的管理崗位，公司內部總會(huì )出現這樣那樣的問(wèn)題。事實(shí)上，企業(yè)家完全脫離事務(wù)管理是不可能的，也只有在市場(chǎng)和管理一線(xiàn)，才有可能敏銳感知時(shí)代的微妙，但可能是致命的變化。企業(yè)家的行為在文化塑造中能夠起到立竿見(jiàn)影的效果。某培訓公司下決心對以前的粗放管理進(jìn)行整頓，首先杜絕開(kāi)會(huì )接打手機的現象，在會(huì )議室放了一盆水，有次會(huì )議，總經(jīng)理本人手機響了，當眾將手機放進(jìn)水里，從而樹(shù)立了令行禁止的文化。企業(yè)家的行為也是文化維護過(guò)程中必不可少的。

　　管理制度有時(shí)候是管理者自己破壞的，而這種破壞比員工破壞的威力更大。管理者破壞了規則，換來(lái)的是員工對制度建立的不信任，使制度的執行埋下了危機，所以領(lǐng)導人是公司文化的第一表率。一次下雪天，路特別難走，陜鼓的印建安董事長(cháng)開(kāi)會(huì )時(shí)遲到了3分鐘，他主動(dòng)處罰自己，并公布在公司的公示欄上。這個(gè)舉動(dòng)，向員工證明，規則面前人人平等，領(lǐng)導人尤其要帶頭。

　　柳傳志說(shuō)，聯(lián)想文化的建立和傳承，一是要統一思想，二是要宣傳貫徹，三是干部尤其是“一把手”的以身作則，企業(yè)領(lǐng)導人只有做到第三條，前兩條才能真正起作用，才能真正做到企業(yè)利益為第一位。他還舉例說(shuō)，在聯(lián)想創(chuàng )辦的第一批的11個(gè)員工中有6人吸煙，他平常都是抽兩角多錢(qián)的煙，檔次不高，出外辦事交際給別人這種香煙不合適。如果要買(mǎi)五角多錢(qián)的好煙，企業(yè)的煙和私人的煙就很難分清楚。如果可以用公司的錢(qián)買(mǎi)煙，就會(huì )形成一種風(fēng)氣，大家以后都會(huì )不自覺(jué)地 “占公家的便宜”。后來(lái)，幾個(gè)創(chuàng )業(yè)者就一起商量，干脆把煙戒了。

　　某權威機構曾經(jīng)對“公眾眼里的企業(yè)家形象調查”進(jìn)行過(guò)一項調查，結果顯示，50%的人認為企業(yè)家形象與企業(yè)形象是密不可分的。王石于萬(wàn)科，任正非于華為，柳傳志于聯(lián)想，張瑞敏于海爾，無(wú)不是其企業(yè)最好的文化代言人。

　　有些企業(yè)之所以沒(méi)有形成優(yōu)秀的文化，根源在于企業(yè)家沒(méi)有重視自身的文化源泉、文化維護、文化表率、文化品牌作用。企業(yè)家需要切實(shí)地將文化當做一把手工程。