企業(yè)文化建設開(kāi)展得如火如荼，而在建設中應該總結經(jīng)驗，幫助自己更好地發(fā)展。以下是yjbys小編為您整理的企業(yè)文化建設的7大錯誤，希望能對您有所幫助。

　　1.恃強凌弱，要員工做出單方面承諾

　　“80后”是叛逆的一代，“90后”是張揚的一代。在這樣的大背景下，很多企業(yè)以自己所處的相對強勢地位，無(wú)條件要求員工對企業(yè)做出單方面承諾。

　　有這樣一家企業(yè)(姑且稱(chēng)之為B公司)。其主營(yíng)業(yè)務(wù)為專(zhuān)業(yè)性非常強的電子設備，原來(lái)是國內首屈一指的行業(yè)老大，后來(lái)改組為民營(yíng)企業(yè)。由于B公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常狹窄，且在國內幾乎處于獨家壟斷地位，所以在無(wú)形中限制了資深員工的對外流動(dòng)。

　　絕對的強勢地位，使得B公司在對待內部員工上有些有恃無(wú)恐：薪酬偏低，而且多年沒(méi)有調整;管理粗暴，高管們動(dòng)不動(dòng)就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊中堂而皇之地寫(xiě)上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價(jià)值觀(guān)。殊不知，現代社會(huì )中的 “感恩”是需要勞資雙方在互動(dòng)中實(shí)現的。如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺，給了員工合理的報酬和良好的工作氛圍，員工當然要感恩，當然要敬業(yè)，當然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業(yè)只是把員工當成賺錢(qián)的工具和撒氣的對象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事?

　　點(diǎn)評：雖然B公司只是一個(gè)極端案例，但以自己的強勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數。要求員工“干一行、愛(ài)一行”而不考慮員工個(gè)人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現實(shí)和潛在的利益，諸如此類(lèi)的做法其實(shí)都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。

　　2.道貌岸然，以文化的名義剝削員工

　　國內企業(yè)歷來(lái)重視倫理道德的力量。企業(yè)文化時(shí)髦起來(lái)后，更是將其赫然寫(xiě)進(jìn)文化手冊里，用以約束員工的言行。

　　國內某知名企業(yè)(姑且稱(chēng)之為C公司)的“倫理篇”中就有如下條款：

　　“太陽(yáng)光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”;

　　“一個(gè)人的快樂(lè )，不是因為他擁有的多，而是因為他計較得少”;

　　“君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。

　　上述倫理背后的含義再明白不過(guò)：第一條，鼓勵員工對公司感恩、對老板感恩，對不滿(mǎn)意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事;第二條，對于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計較，否則你就不會(huì )快樂(lè );第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。

　　點(diǎn)評：應該說(shuō)，C公司“倫理篇”中的每一條都來(lái)自中華民族的傳統教養和美德，都應該是員工提高自身修養的重要參考。但是，如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對待員工，不愿意和員工分享成功的果實(shí)，而一味地要求員工度量大、境界高、不計較，感恩戴德，那就是在以道德的名義實(shí)施的對員工的剝削。

　　3.暗度陳倉，把文化當成一種營(yíng)銷(xiāo)手段

　　國內某乳品企業(yè)(姑且稱(chēng)之為D公司)的成功經(jīng)驗曾被當作學(xué)習的典范。在它如日中天的時(shí)候，每天都有成千上萬(wàn)的人前來(lái)取經(jīng)。

　　至少從形式上看，D公司的企業(yè)文化確實(shí)有著(zhù)很高的專(zhuān)業(yè)水準。文化綱領(lǐng)做得很有特色，高端大氣上檔次;文化宣傳也頗費心思，在廠(chǎng)區的外墻上、廠(chǎng)內的車(chē)間里掛滿(mǎn)了漂亮的招貼畫(huà)，甚至連煙囪上都涂滿(mǎn)了口號和標語(yǔ)。諸如：

　　“我們的手里把握著(zhù)消費者的安全與健康”;

　　“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”;

　　“產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞”;

　　“我們能奉獻給消費者的，除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還有細致入微的關(guān)懷”。

　　看到這樣高屋建瓴的文化綱領(lǐng)與宣傳手段，參觀(guān)者們都大為嘆服。D公司的名頭也隨著(zhù)一波又一波參觀(guān)者的到來(lái)而越來(lái)越響亮，產(chǎn)品銷(xiāo)量更是不斷水漲船高。

　　可是，當席卷全國的乳品安全事件襲來(lái)，D公司不但沒(méi)能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴重罪魁禍首之一。此時(shí)的人們才恍然大悟，原來(lái)它到處宣講的責任、健康、品行、人格，竟然都不過(guò)是營(yíng)銷(xiāo)手段。

　　點(diǎn)評：老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品的企業(yè)。用文化的花招掩蓋騙錢(qián)的行徑，到底是機關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。很多企業(yè)文化建設的敗筆，其實(shí)并不在于理念、方法的不當，歸根結底是企業(yè)文化建設的動(dòng)機不純。

　　4.畫(huà)餅充饑，不思構建文化落地的系統機制

　　從表面上看，國內的企業(yè)老板們是很重視文化的。大會(huì )小會(huì )講，張口閉口談，三句話(huà)不離文化�？梢坏┥钊氲狡髽I(yè)內部，我們卻根本找不到文化落地的途徑。于是就形成了這樣的怪現象：老板和高管們在談企業(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說(shuō)的和做的根本就不是一碼事。

　　比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng )新，可當你真的信以為真去搞創(chuàng )新的時(shí)候，被傷及利益的人會(huì )罵你，利益不沾邊的人會(huì )嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當你真的失敗了，結局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢(qián)。久而久之，誰(shuí)還把文化的“雞毛”當“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實(shí)干?

　　點(diǎn)評：關(guān)于文化的落地問(wèn)題，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個(gè)框架性的答案。其中，戰略、結構和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀(guān)是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。

　　5.追時(shí)趕髦，務(wù)求高端大氣上檔次

　　關(guān)于跟風(fēng)炒作，最經(jīng)典的故事當屬“以人為本”。1990年代，正與摩托羅拉決戰手機市場(chǎng)的諾基亞公司認識到：科技源于人，也是為了服務(wù)于人。越是高深的科技，就越要從人性出發(fā)，為人們提供方便，而不是讓人們?yōu)槠鋸碗s的功能和眼花繚亂的設計而困擾。于是，諾基亞在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。

　　恐怕連諾基亞公司也沒(méi)想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒(méi)搞清楚的時(shí)候，就已經(jīng)把這一口號貼到了墻上、印進(jìn)了手冊中。