1 豐田企業(yè)文化簡(jiǎn)述

　　1.1豐田生產(chǎn)方式

　　全球聞名的豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)成為豐田企業(yè)文化最重要的組成部分，豐田對TPS的定義見(jiàn)表1。

　　定義：TPS是豐田人基于顧客至上理念而構筑的豐田生產(chǎn)的最根本理念

　　目標：通過(guò)徹底消除浪費以實(shí)現“高品質(zhì)、交貨期短、成本低”

　　TPS的兩大支柱

　　自?xún)P化

　　準時(shí)生產(chǎn)

　　·質(zhì)量貫穿全部工序

　　·不讓次品流入下一道工序

　　注解：質(zhì)量體現于全部工序=人字旁的自?xún)P化

　　·對必要的產(chǎn)品在必要的時(shí)間內生產(chǎn)必要的數量

　　注解：在所需時(shí)間內按照所需的數量生產(chǎn)所需產(chǎn)品=準時(shí)化生產(chǎn)方式(Just in Time)

　　表1 豐田對TPS的定義

　　筆者對自?xún)P化的認識：賦予機器人的智慧(帶發(fā)現異常自動(dòng)停止裝置的機器)[3]和賦予人機器的標準化能力(工作流程設計、作業(yè)人員的工作條件和JIT的恰當、易懂的指令等，使工作簡(jiǎn)單化，加上標準作業(yè)書(shū)、培訓、激勵等一系列活動(dòng)，使作業(yè)過(guò)程全面徹底標準化)，最終以企業(yè)文化為基礎構筑了自?xún)P化的企業(yè)體質(zhì)。

　　1.2豐田之道

　　當時(shí)為了培育美國現地管理者的需要，從1991年起用了10年時(shí)間于2001年4月豐田社長(cháng)張富士夫簽批豐田之道(The Toyota Way 2001)，其凝結了豐田成立67年以來(lái)的結晶，內容見(jiàn)表2。

　　智慧與改善

　　以人為本

　　挑戰

　　改善

　　現地現物

　　尊重

　　團隊合作

　　追求夢(mèng)想的實(shí)現，樹(shù)立理想，鼓足勇氣和創(chuàng )造力去挑戰

　　與時(shí)俱進(jìn)，追求革新，堅持不懈地改善

　　通過(guò)現地現物，看清事物本質(zhì)，迅速達成共識，早作決斷，并全力付諸實(shí)踐

　　尊重他人，誠懇地相互理解，各盡其責

　　培養人才，集合眾人的力量

　　豐田之道的表述高度概括，了解豐田發(fā)展史的資深人士有著(zhù)深刻的理解和透徹的認識，但站在新人的立場(chǎng)缺乏指導性。

　　1.3豐田工作方法

　　2005年1月張富士夫簽批豐田工作方法(Toyota Business Practices，簡(jiǎn)稱(chēng)TBP)。TBP是實(shí)踐豐田之道的具體工作方法，是豐田全球共通的解決問(wèn)題的方法，是全球各事業(yè)體、銷(xiāo)售、管理、生產(chǎn)、研發(fā)各部門(mén)，下至一般管理人員上至總經(jīng)理共通的語(yǔ)言。TBP要付諸實(shí)踐，在實(shí)際工作中不斷去理解和體驗。

　　1.3.1 豐田的問(wèn)題及問(wèn)題意識

　　豐田對問(wèn)題的定義為：理想狀態(tài)-現狀=差距=問(wèn)題(見(jiàn)圖1)。問(wèn)題又分為“發(fā)生型問(wèn)題”和“設定型問(wèn)題”二種(見(jiàn)圖2)。前者是已經(jīng)明確了的理想狀態(tài)(已有明確的目標值)和現狀之間的差距，后者希望通過(guò)設定更高的理想狀態(tài)(設定更高的目標值)，有意識地創(chuàng )造出來(lái)差距。

　　在豐田看來(lái)，要保持高度的問(wèn)題意識，發(fā)現并及時(shí)解決一個(gè)個(gè)問(wèn)題，使之標準化以徹底杜絕該問(wèn)題的再次發(fā)生。對于別人提出問(wèn)題不但不抵觸反而高興，遇到需要幾個(gè)部門(mén)(或幾個(gè)人)共同解決的問(wèn)題，不去指責其他部門(mén)(或人)而是立足于自我檢討，越是自我檢討得徹底越是容易激發(fā)其他部門(mén)也自我檢討，這樣才不會(huì )互相指責，有利于解決問(wèn)題。TPS的創(chuàng )始人大野耐一說(shuō)：“沒(méi)有問(wèn)題才是最大的問(wèn)題”。

　　1.3.2 TBP的核心內容及技能

　　TBP的核心是“具體步驟·行動(dòng)的8步驟”，并需要“10個(gè)基本意識”和一些技能(見(jiàn)圖3)。

　　圖3 TBP的8步驟、基本意識和主要技能

　　整個(gè)8步驟是一個(gè)完整的PDCA循環(huán)，前5步驟都屬于P，后3步驟分別是D、C、A。

　　為了強調標準化改善成果，筆者對常見(jiàn)的PDCA循環(huán)改善圖略做修正(見(jiàn)圖4)。

　　豐田對于PDCA的應用非常廣泛，其中尤其強調包含5W2H的計劃，大至投資企業(yè)的設立，小至日生產(chǎn)計劃的每一項作業(yè)，都是基于周全的計劃才行動(dòng)，計劃與工時(shí)的對應關(guān)系見(jiàn)圖5。

　　各級管理人員的重要職責是逐級分解和推進(jìn)公司方針/目標及各項計劃，直到作業(yè)人員可以有效地實(shí)施，站在直接作業(yè)人員的立場(chǎng)作業(yè)指令和工作方法變得異常簡(jiǎn)單，甚至不需要做任何判斷，現場(chǎng)運行才會(huì )有條不紊，質(zhì)量、成本等才會(huì )精益。

　　在豐田的管理者看來(lái)，不能給員工創(chuàng )造很好的教育機會(huì )是管理者失職，站在員工的立場(chǎng)是可憐的。全球的豐田事技職員工工作一年以后會(huì )接受2天的TBP教育，結合工作在2個(gè)月后做出A3資料(TBP要求統一使用A3紙制作資料，故稱(chēng)A3資料)。其中少數的最優(yōu)秀者要面向總經(jīng)理發(fā)表并接受點(diǎn)評。

　　將解決問(wèn)題的8步驟歸納在1張A3紙上，對于任何工作，比起其實(shí)施計劃和結果，更為重視的是制定該計劃的理由，或導致該結果的原因。最重視明確問(wèn)題、分解問(wèn)題、把握真因的過(guò)程。A3資料不僅僅是記錄計劃和結果，更能體現解決問(wèn)題全過(guò)程，它是豐田交流工具的核心。在豐田使用一目了然的A3資料已經(jīng)成為一種常識。

　　經(jīng)過(guò)TBP洗禮的員工，會(huì )不自覺(jué)地應用其方法思考、解決問(wèn)題。制作的資料即便不是用于TBP發(fā)表也是一目了然的。從人才培養的角度考慮，事技職員工每年承擔1-2項重點(diǎn)課題并制作A3資料接受管理者點(diǎn)評，其成為員工能力評價(jià)的要件之一，能力評價(jià)是晉升的要件之一。隨著(zhù)一個(gè)個(gè)課題的解決，公司和員工個(gè)人能力都得到了發(fā)展，其中優(yōu)秀的A3資料也是培育后人不可多得的教材。數年后其中的佼佼者成長(cháng)為管理者時(shí)，再進(jìn)行2天以TBP為核心的管理者培訓，使其成為T(mén)BP的中堅傳播者，在豐田看來(lái)企業(yè)的發(fā)展與管理者的能力和數量正相關(guān)。

　　1.4 豐田的發(fā)展歷程與TPS&TBP的關(guān)系

　　豐田經(jīng)歷了20世紀30-40年代的緩慢發(fā)展期，1942年豐田紡織解散，之后汽車(chē)銷(xiāo)售不出去，工人開(kāi)始罷工，而且持續相當長(cháng)的時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。在如此嚴峻的現實(shí)面前，豐田喜一郎提出：“降低成本，徹底消除浪費。用三年時(shí)間趕上美國!否則，日本的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)將難以為繼”。大野耐一貫徹了徹底消除浪費的思想，形成了一套嚴謹成熟的準時(shí)生產(chǎn)體系，并推進(jìn)自?xún)P化，逐步演變成TPS。伴隨著(zhù)大野耐一職位的逐步提升，他用了20年的時(shí)間從車(chē)間、部、工廠(chǎng)、供應商逐步推進(jìn)并完善TPS，期間培育了大批TPS人才。豐田的掌門(mén)人一直頂著(zhù)壓力支持他，保證了這種變革沒(méi)有夭折。1962年豐田全面導入TPS便進(jìn)入快速發(fā)展期。

　　在推進(jìn)TPS之初，大野耐一總是愛(ài)在車(chē)間走來(lái)走去，停下來(lái)向工人發(fā)問(wèn)。他反復地就一個(gè)問(wèn)題：“為什么”，直到回答令他滿(mǎn)意、被問(wèn)到的人也明白真因為止——這就是后來(lái)著(zhù)名的“五個(gè)為什么”。因為不斷暴露問(wèn)題和解決問(wèn)題，引起諸多員工的抵觸甚至他到工廠(chǎng)時(shí)工廠(chǎng)領(lǐng)導躲起來(lái)!大野耐一推廣TPS的方式近似殘酷，辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習慣，所以在初期階段沒(méi)有人愿意跟他合作。也正是因為自上而下的強壓式的推廣曾招致工人們的不斷反抗，才逐步演變成工人們要自主研究現場(chǎng)管理的改善方法，全面的TPS的誕生，標志著(zhù)TPS出現了另一個(gè)偉大的原則—活性化原則，其本質(zhì)是調動(dòng)員工的上進(jìn)心及積極性。晚年的大野耐一留下了感人的反思：“沒(méi)有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽(tīng)命行事，不知道為何而忙。豐田做事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”

　　以上的表述不難理解TBP和TPS之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系：沒(méi)有以TBP為重要組成的企業(yè)文化為土壤，TPS是無(wú)法成長(cháng)的，方式/方法本就是孿生兄弟。培育TPS能夠生根發(fā)芽和茁壯成長(cháng)的土壤，最高管理者有著(zhù)不可替代的作用。