組織文化是一種根深蒂固且不斷自我強化的行為習慣、信念與思維模式，是決定組織中每一個(gè)人“怎樣做事”的根本。同一組織文化中的人們分享著(zhù)對事物心照不宣的理解，無(wú)形無(wú)相無(wú)跡可尋，卻又實(shí)實(shí)在在地影響著(zhù)日常行為與表現。要改變組織文化、推翻重來(lái)的舉措容易傷筋動(dòng)骨，最為可行的方式就是利用現有的文化，一點(diǎn)一滴改變組織成員的行為，潛移默化地營(yíng)造新文化氛圍。隨著(zhù)新行為不斷帶來(lái)成果，證實(shí)自身的價(jià)值，現有的文化便能慢慢轉變?yōu)楣舅璧奈幕恕?/p>
推翻還是放任?
新任領(lǐng)導人的戰略與企業(yè)文化之間常常產(chǎn)生沖突，這其實(shí)是一種信號，是企業(yè)文化在向領(lǐng)導人提出告誡�？上�，許多領(lǐng)導人都忽視了這一潛在訊息，籠統地將所有障礙歸咎于企業(yè)文化，極端時(shí)，甚至會(huì )下達指令進(jìn)行大規模的企業(yè)文化變革。這種方法耗資巨大、耗時(shí)極長(cháng)，又容易造成混亂，打擊員工士氣，一路風(fēng)險重重。最糟的是很少有公司能夠成功地通過(guò)文化變革完成預期的戰略目標。
當然，領(lǐng)導人可以試著(zhù)不理會(huì )企業(yè)文化。但這種情況下，公司文化的隱藏力量又隨時(shí)可能挫傷領(lǐng)導人的戰略預期。領(lǐng)導人不管下達多少指令，下屬都鮮少執行，或者至少在執行中不帶有情感上的承諾與認同。如此一來(lái)，戰略如何能夠成功?
一味責備與全然不顧顯然都非良策。企業(yè)文化并非神圣不可侵犯，事實(shí)上，公司是需要文化變革的。只是在與文化正面沖突或者完全忽視文化時(shí)，總會(huì )一不小心錯失了曾經(jīng)鑄就公司輝煌的文化元素。所以，與其指責企業(yè)文化的種種不是，不如視之為財富，分辨出與戰略一致的部分，善加利用;尋找到與戰略相左的部分，嘗試改變。
文化變革誤區
這樣的方法成效顯著(zhù)，而且符合常理，那為何大多數公司領(lǐng)導人并沒(méi)有這么做呢?只因為在文化變革領(lǐng)域長(cháng)期存在著(zhù)種種誤區，盛行商界，將眾多公司引入危險的陷阱：
“文化是所有問(wèn)題的根源。”這句話(huà)成了公司表現不佳的萬(wàn)能注解，常能聽(tīng)到經(jīng)理抱怨，“我公司面向過(guò)程的文化阻礙了協(xié)作”，或者“培養人才的觀(guān)念嬌慣了員工”。這一誤區背后藏有這樣的觀(guān)點(diǎn)：思想是行為的基石。這一看法本沒(méi)有錯，只是別忘了：行為反過(guò)來(lái)也能影響思想。
“真不知道該如何變革企業(yè)文化，所以跳過(guò)這一環(huán)節吧。”這種想法由來(lái)已久，可以一直追溯到19世紀40年代。許多公司開(kāi)辟出專(zhuān)門(mén)進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)的獨立分支，期望尋到新的績(jì)效爆發(fā)點(diǎn)。這些分支完全不理會(huì )公司的主流文化，獨自運行。起初幾年，他們蓬勃發(fā)展，取得了不俗成績(jì)，但是，公司其余部門(mén)始終將這些分支作為局外人對待。最終，由于文化不協(xié)調的積弊日深，這些分支不是干脆分裂出去，就是被公司編入本部——“企業(yè)文化扼殺創(chuàng )新努力”不斷上演，其中最有名的例子莫過(guò)于通用汽車(chē)命途多舛的品牌：土星(Saturn)。
“文化問(wèn)題嗎?讓專(zhuān)業(yè)人士去處理吧。”面對文化問(wèn)題，工程、財務(wù)或者技術(shù)背景的高管總感覺(jué)有心無(wú)力，于是他們干脆將問(wèn)題交由人力資源團隊、組織發(fā)展團隊或是外聯(lián)團隊處理。“文化都屬于公司的‘軟件’。”高管們振振有詞，“主要用來(lái)提升員工的敬業(yè)度”。然而實(shí)質(zhì)上，文化不僅僅對組織的“軟件”(信念、觀(guān)點(diǎn)、情緒、溝通與利益共同)意義重大，其也是不容忽視的組織“硬件”(戰略、結構、流程與計劃)要素。雖然內部專(zhuān)業(yè)人士確實(shí)足以監測員工的種種行為，就文化方面的問(wèn)題給予各級管理者建議提示，但是他們并不能直接參與戰略目標的踐行與實(shí)現。要確保員工依據指令變革行為，營(yíng)造新文化，需要各級領(lǐng)導人多層面的關(guān)注。
“文化問(wèn)題是高層領(lǐng)導人的事。”CEO與其他高管人員明確自身對企業(yè)文化的責任無(wú)疑能夠有力地推動(dòng)文化變革，但僅僅依靠他們是不夠的。高管們疲于掌控公司整體運作，預測未來(lái)走向，怎有余力參與員工的直接激勵，監督員工按章操作、規范行為?因此，為了成功實(shí)現文化變革，高層領(lǐng)導人需要下屬各級管理者的支持。特別是對于文化變革中的關(guān)鍵員工，其直接管理者的作用十分重要。
有時(shí)候，這一誤區還會(huì )在董事會(huì )層面表現出來(lái)。董事們總以為提高績(jì)效的唯一辦法就是換掉當前的CEO，任命能帶來(lái)全新優(yōu)秀文化的新CEO。他們總喜歡找那些承諾會(huì )“大干一場(chǎng)”的人，于是企業(yè)文化又難免一場(chǎng)翻天覆地的大檢修——支出、風(fēng)險、破壞與失敗相伴左右。
利用文化融入文化
上述每一種誤區的表現雖不盡相同，但溯本追源，隱藏著(zhù)共通的失敗主義思想：文化，它太廣博而不容忽視，太強硬而無(wú)法征服，太虛幻而難以理解。這種思想一點(diǎn)點(diǎn)耗竭著(zhù)文化變革的能量與熱情，如果公司還曾經(jīng)歷過(guò)失敗的文化變革就更是如此。于是，文化變革的勢頭尚未成型，必敗的想法就已經(jīng)粉碎了公司的所有努力。
為此，作為領(lǐng)導人，第一要務(wù)是改變觀(guān)念。但是正如我們通常無(wú)法說(shuō)服某人放棄根深蒂固的觀(guān)點(diǎn)，領(lǐng)導人也不可能強制改變員工對于工作的想法和感覺(jué)。不過(guò)，領(lǐng)導人可以關(guān)注有助于解決實(shí)際問(wèn)題、帶來(lái)有效成果的特定行為。這些行為能夠幫助員工體驗改變想法而獲得的成果，而經(jīng)驗從來(lái)都是比邏輯論證更好的老師。通過(guò)一點(diǎn)實(shí)踐成功來(lái)佐證變革的可能，將有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新觀(guān)念。
其次，正如組織文化領(lǐng)域的泰斗Edgar H. Schein所言，“請永遠把文化作為力量之源放在首位”。深入了解企業(yè)現存文化，對提升公司業(yè)績(jì)十分有益。譬如公司的客戶(hù)服務(wù)中很可能始終如一地貫徹著(zhù)某條堅定承諾(即使在客戶(hù)不斷流失的公司中也很可能存在)，善加利用這一點(diǎn)，就能幫助公司提高顧客穩定率。而這種辨別出文化中的有益屬性妥善運用，以激勵具有重要戰略意義行為的能力，正是組織成功與失敗的一大分水嶺。
若想充分理解企業(yè)文化，需要密切關(guān)注文化安靜的甚至有時(shí)有點(diǎn)隱?一级日韩免费大片,亚洲一区二区三区高清,性欧美乱妇高清come,久久婷婷国产麻豆91天堂,亚洲av无码a片在线观看