如果每個(gè)員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產(chǎn)生強大的力量，并且這種力量可以形成一個(gè)力量環(huán)，創(chuàng )造極大的生產(chǎn)力!——豐田汽車(chē)公司創(chuàng )始人，豐田喜一郎
在日本，有一天一位留學(xué)生開(kāi)著(zhù)豐田車(chē)去超市購物，從超市出來(lái)發(fā)現一個(gè)老人在細心擦拭他的車(chē)，他想這老人可能是一位乞討，但仔細一看，他衣冠楚楚、氣質(zhì)非凡。當他走近豐田車(chē)時(shí)，這位老人深鞠一躬說(shuō)：“感謝您使用豐田車(chē)，作為豐田人我有義務(wù)為您擦車(chē)。”一個(gè)已退休老人，對自己公司的產(chǎn)品竟有如此濃厚的感情。這就是豐田文化，一種扎根于豐田人內心深處的精神信仰。
正如豐田汽車(chē)公司創(chuàng )始人豐田喜一郎所說(shuō)：“如果每個(gè)員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產(chǎn)生強大的力量，并且這種力量可以形成一個(gè)力量環(huán)，創(chuàng )造極大的生產(chǎn)力!”每一天，全世界無(wú)數的企業(yè)到豐田參觀(guān)學(xué)習，包括其直接競爭對手通用、福特，雖然他們之間的生產(chǎn)硬件設施相差無(wú)幾，但經(jīng)營(yíng)績(jì)效卻相去甚遠，原因就在于隱藏在豐田精益生產(chǎn)管理模式背后的企業(yè)文化。雖然全世界都在學(xué)習精益生產(chǎn)，但大部分只學(xué)會(huì )了某些工具如看板、5S、JIT及智能自動(dòng)化等，對支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領(lǐng)，效果也就大打折扣。
豐田文化的核心在于五個(gè)方面：挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊合作
一、挑戰
豐田自從誕生之日起，就在不斷地挑戰自己的極限。二次大戰之后，日本工業(yè)一片蕭條，但就在這時(shí)，豐田汽車(chē)公司創(chuàng )始人豐田喜一郎就提出“三年趕上美國”的目標，他們知道如果一味地模仿美國的生產(chǎn)管理方式，只會(huì )永遠跟在別人背后，于是大膽創(chuàng )新，成就了今天的豐田生產(chǎn)方式TPS，僅僅二十年時(shí)間，豐田的生產(chǎn)效率從美國同行的八分之一提高到美國同行的五倍。
2000年，豐田進(jìn)一步挑戰自我，提出“3年內削減30%的成本”的戰略目標，開(kāi)始實(shí)施降低成本的“CCC21”活動(dòng)，3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即構筑成本競爭力。豐田以汽車(chē)的173種主要零部件為對象，通過(guò)重新整合設計、生產(chǎn)、采購及供應商平臺基本實(shí)現了該目標。
二、持續改善
在豐田，平均每年每人提交75個(gè)以上的改善提案，而且超過(guò)99%的提案得到了實(shí)施。在豐田人看來(lái)，現狀永遠都是最差的，明天一定要比今天更好。對于豐田來(lái)說(shuō)，每一個(gè)員工都是問(wèn)題的解決者，他們根據自己的崗位要求全都受過(guò)嚴格系統的培訓，掌握了不同程度的問(wèn)題解決技能，完全能夠承擔起自己工作范圍內的職責。
所以，在豐田生產(chǎn)線(xiàn)上設計了一種安燈系統，任何一個(gè)人只要發(fā)現異常情況，他/她都可以憑自己的判斷決定拉下安燈，讓生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，使問(wèn)題得到解決，避免將問(wèn)題產(chǎn)品流入下工序。正是這樣的行為方式幫助豐田建立了一個(gè)問(wèn)題曝光系統，普通員工像管理者一樣思考，每天都去解決現場(chǎng)面臨的問(wèn)題，推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步。
三、現地現物
豐田喜一郎有一句名言：“每天洗手次數不超過(guò)3次的技術(shù)人員根本算不上稱(chēng)職。”他的意思是說(shuō)，技術(shù)人員整天坐在辦公室里是造不出好產(chǎn)品的，因為他無(wú)法了解現場(chǎng)的實(shí)際生產(chǎn)情況。豐田文化倡導無(wú)論職位高低，每個(gè)人都要深入現場(chǎng)，徹底了解事情發(fā)生的真實(shí)情況，基于事實(shí)進(jìn)行管理，才不會(huì )使決策偏離實(shí)際。正因如此，豐田這樣大規模的企業(yè)才可以有效避免“官僚主義”。
2009年上任的總裁豐田章男誓言“做離前線(xiàn)最近的總裁”，就是帶頭實(shí)踐豐田文化“現地現物”，深入市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)等一線(xiàn)現場(chǎng)，他相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發(fā)展，這樣才能在工作的每一階段構造品質(zhì)。
四、尊重員工
尊重員工就是相信每一個(gè)員工都貢獻于企業(yè)，創(chuàng )造一個(gè)組織環(huán)境，使人人都能真正發(fā)揮自己的才能，這一點(diǎn)豐田做到了。豐田倡導仆從領(lǐng)導的文化，領(lǐng)導者不是高高在上發(fā)號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問(wèn)。他們的使命就是協(xié)助下屬來(lái)完成任務(wù)，對他們來(lái)說(shuō)更多的是責任與義務(wù)，而不是權力。
在豐田，員工實(shí)行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問(wèn)題揭示出來(lái)的員工還會(huì )受到表?yè)P，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會(huì )出現了。
豐田的員工有非常強的職業(yè)安全感，他們每年獲取穩定的薪酬增長(cháng)，由于效率高于同行，整體薪酬水平也較同行要高，系統的培訓、輪崗也讓他們快速掌握工作技能，人人參與管理，獲取很高的工作樂(lè )趣與成就感。即便在經(jīng)濟不好時(shí)也不用擔心，因為豐田不會(huì )隨意裁人，即使要裁也首先是管理人員薪水，輪不到普通員工身上。
五、團隊合作
隨著(zhù)企業(yè)的組織規模越來(lái)越龐大，管理變得越來(lái)越復雜，大部分工作都需要依靠團隊合作來(lái)完成。在豐田，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見(jiàn)的組織形式，有時(shí)候同一個(gè)人同時(shí)分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務(wù)。
大型的團隊合作莫過(guò)于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個(gè)龐大的團隊負責推動(dòng)，團隊成員來(lái)自各個(gè)不同的部門(mén)，有營(yíng)銷(xiāo)、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個(gè)團隊中協(xié)同作戰，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時(shí)間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因為從一開(kāi)始很多問(wèn)題就得到了充分的考慮，在問(wèn)題帶來(lái)麻煩之前就已經(jīng)被專(zhuān)業(yè)人員所解決。
小型的團隊合作則是一線(xiàn)的每一個(gè)生產(chǎn)單元，5到8人一組，結成一個(gè)基本生產(chǎn)團隊，由一個(gè)團隊領(lǐng)導帶領(lǐng)，成員間互相協(xié)助共同完成生產(chǎn)任務(wù)。不同于國內很多企業(yè)實(shí)行計件工資，員工各自為政獨立完成工作。
正是以上五項最典型的豐田文化最終帶領(lǐng)豐田走向了卓越。雖然近期豐田正在遭受召回門(mén)事件的強大壓力，但我相信豐田正在認真反省，重拾豐田文化，通過(guò)不懈的努力，豐田不僅不會(huì )陷入危機，而且在未來(lái)會(huì )走得更加穩健和自信!