說(shuō)天堂、話(huà)地獄，歐洲諺語(yǔ)獨顯風(fēng)趣：“什么是天堂：英國人當警察，法國人下廚房，意大利人談情說(shuō)愛(ài)，德國人搞管理。什么是地獄：法國人當警察，英國人下廚房，德國人談情說(shuō)愛(ài)，意大利人搞管理。”對此，引發(fā)出一大串議論，皆因國與國擁有各自不同的文化因素——影響人的素質(zhì)和行為及價(jià)值取向的根本性因素。諺語(yǔ)反映的民族特征，是由于不同文化背景和條件所形成的。

　　“文化因素，真的對管理方式有影響嗎?”有人問(wèn)。面對疑惑，我常說(shuō)先看案例吧——

　　案例一：

　　為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，河南汽輪機廠(chǎng)曾從德國退休企業(yè)家協(xié)會(huì )聘請了管理專(zhuān)家施密特先生來(lái)華出任廠(chǎng)長(cháng)。他竭盡全力工作，幾乎達到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。他經(jīng)常隨身攜帶過(guò)去常用的“三件寶”——手電筒、磁鐵棒和放大鏡深入車(chē)間科室，對生產(chǎn)和工作提出近乎苛刻的要求，并進(jìn)行最嚴格的監督，甚至搞得“翻江倒海，人人自危”，但是，任期屆滿(mǎn)，施秘特先生說(shuō)，在就職演說(shuō)中，他曾明確提出的三大任職目標都沒(méi)完成。探究原因，沒(méi)將職工群眾包括相當部分廠(chǎng)級和中層干部的氣理順，致使管理者和被管理者嚴重對立，才造成了越搞越糟的后果，最終不可避免地導致事與愿違的結局。

　　但這位洋廠(chǎng)長(cháng)的“三件寶”精神卻是值得稱(chēng)道的。手電筒，在每個(gè)不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現沒(méi)有達到文明生產(chǎn)要求的地方，就當即嚴肅指出：磁鐵棒，在機床上翻來(lái)倒去，發(fā)現沾有鐵屑，就要“大做文章”;放大鏡，檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品，休想從他眼皮底下溜過(guò)。

　　事實(shí)是，施密特先生嚴于律己，具有奉獻精神，勤儉求實(shí)，是個(gè)十分敬業(yè)的企業(yè)家;但在任期中沒(méi)完成預期目標，業(yè)績(jì)不佳，自然算不上是一位成功的企業(yè)家。按照領(lǐng)導=S(領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、環(huán)境)模式來(lái)看，有效的領(lǐng)導者其工作方式必須適應被領(lǐng)導者的特點(diǎn)和特定的組織環(huán)境。而作為該廠(chǎng)領(lǐng)導的施密特先生，其失誤是缺乏對中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，至于他提出的“三件寶”的單一管理模式，也并非一成不變的定理和法則。

　　案例二：

　　上世紀90年代初，經(jīng)調查和考察博姆·威爾斯之后，中國有關(guān)部門(mén)做出了一個(gè)有膽略的決定：聘請威爾斯為某國企廠(chǎng)長(cháng)。威爾斯還推薦了2位同行，據說(shuō)管理和經(jīng)營(yíng)水平都在他之上。這樣，3個(gè)美國人被中國3家國企聘為廠(chǎng)長(cháng)。當時(shí)，此事廣受關(guān)注，令人歡欣鼓舞：先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗從書(shū)本來(lái)到了實(shí)踐，稱(chēng)“洋和尚”也好、叫“洋廠(chǎng)長(cháng)”也罷，總而言之他們來(lái)到了中國，來(lái)到了實(shí)戰的企業(yè)。于是乎，人權、財權和產(chǎn)品制造營(yíng)銷(xiāo)權紛紛交給他們，仿佛剩下的就等看幾位在美國企業(yè)游刃有余且成績(jì)斐然的企業(yè)家把中國“老大難”的國企舊貌換新顏了。

　　一年之后，美國人無(wú)聲無(wú)息地打道回府，但中國有關(guān)方面卻沒(méi)做出解釋。后來(lái)，在一份資訊中看到威爾斯在中國工作和生活的片斷回憶。對中國人的好客和友好，他沒(méi)有二話(huà)，但在談到操作中國企業(yè)時(shí)，他有段話(huà)耐人尋味——“以我和我的朋友在中國不到11個(gè)月的感受，中國的廠(chǎng)長(cháng)，即便是一個(gè)不到500人的小廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)，在美國或歐洲國家里，都會(huì )是一個(gè)很值得尊重并且是很能干的人選。他們敬業(yè)而且吃苦，他們知道自己在干什么而且能抓住每一個(gè)環(huán)節親歷親為。而我和我的朋友卻做不到這些�？梢哉f(shuō)，中國的企業(yè)很像一個(gè)‘政府’或一個(gè)‘社會(huì )’，在這中間協(xié)調各種關(guān)系和勢力是我們從未遇到過(guò)的難題。我們最終放棄了。”

　　案例引發(fā)的思考：

　　國外先進(jìn)的管理方式到底能否醫好中國企業(yè)的病，西方的和尚到底能否念好中國的經(jīng)?這大概一直是中國政府和企業(yè)界的心病。雖然結果不一，評價(jià)各執己見(jiàn)，眾說(shuō)紛紜，但管理要與文化背景、人文特征相結合卻是應該正視的重要問(wèn)題。不同的文化背景形成不同的管理觀(guān)念，不同的管理方式反映了不同的人文特征。

　　因此，無(wú)論是德國管理專(zhuān)家施密特和美國的企業(yè)家，還是中國企業(yè)界乃至政府，都應由此吸取教訓，學(xué)會(huì )運用管理的權變理論。畢竟，實(shí)踐已經(jīng)證明：文化因素決定管理方式。