“一年的企業(yè)靠運氣，十年的企業(yè)靠經(jīng)營(yíng)，百年的企業(yè)靠文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展生生不息的源泉，企業(yè)在不同生命周期對于企業(yè)文化建設的需求和方法是不一樣的，進(jìn)入成長(cháng)期的企業(yè)更需要企業(yè)文化管理。企業(yè)文化建設越來(lái)越受到成長(cháng)型企業(yè)家的重視，日漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的熱門(mén)話(huà)題，然而就如何成功進(jìn)行企業(yè)文化建設筆者在此分享幾點(diǎn)想法：
很多企業(yè)做文化建設工作將重點(diǎn)放在理念文化和形象文化上，甚至認為企業(yè)文化是無(wú)形的，致使文化沒(méi)法落地扎根，甚至讓員工感覺(jué)虛無(wú)飄渺，覺(jué)得企業(yè)文化很務(wù)虛，而筆者根據多年來(lái)的觀(guān)察總結，認為企業(yè)文化是否做得好，關(guān)鍵重點(diǎn)應該放在制度建設與員工行為規范上來(lái)。華為總裁任正非先生對此有一段精辟的論述：“企業(yè)文化表現為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，即反對什么，提倡什么?企業(yè)文化不只是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是員工的行為文化，而員工的行為文化是通過(guò)制度來(lái)約束和實(shí)現的。華為把朦朧的文化，變成制度性的文化，通過(guò)制度性建設，實(shí)行法制化管理。”任正非提出將文化融入制度的口號。聯(lián)想企集團創(chuàng )始人柳傳志先生也認為：“西方管理強調規范化，東方管理講人情、親情，或者說(shuō)藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想企業(yè)文化要以規范化、科學(xué)化的管理為基礎，而用人情、親情來(lái)進(jìn)行調整。‘主原料’還是要規范。
遠大集團CEO張躍先生對企業(yè)進(jìn)行制度化文化建設更是高度重視，遠大的制度幾乎覆蓋了每一個(gè)員工的每一項活動(dòng)，大到工作規則，小到衣食住行，應有盡有，這緣于張躍對制度本身的熱愛(ài)，他認為是拿破侖法典而不是任何的藝術(shù)或哲學(xué)作品更能代表西方19世紀的文明精髓，他覺(jué)得繁瑣的《拿破侖法典》給人規定責任和約束的同時(shí)，也賦予了法國人最大的自由。他的一段經(jīng)典論述更是應該讓國內廣大成長(cháng)型企業(yè)家有所感悟：“我一直覺(jué)得一個(gè)企業(yè)最強的不是它的技術(shù)，制度才是決定所有活動(dòng)的基礎。有沒(méi)有完善的制度，對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是好 和壞之分，而是成和敗之別。要么成要么敗，沒(méi)有制度是一定要敗的!所以領(lǐng)導者一定要非常投入地去建立制度體系，非常忘我地去維護這種體系。這種維護是需要決心的，因為任何一件事情都會(huì )有負面的東西，但是我抱著(zhù)這樣一個(gè)頑固的信念，如果沒(méi)有制度的話(huà)，我的錯誤犯得還會(huì )多一些。確實(shí)經(jīng)常有人說(shuō)，這個(gè)制度是不是太苛刻了，有些事情是因為制度的限制而辦錯了，但是我堅決認為這不是制度的錯，如果是它的錯的話(huà)，那也是由于制度不夠完善、不夠細致造成的。”
什么是制度化文化建設的核心指導思想?筆者總結了三點(diǎn)，和大家分享一下：
一、有法可依
有法可依就是說(shuō)做任何 工作要制定“游戲規則”，要遵循“政策、原則、流程、條件 標準”等依據，不是拍腦袋，不是憑直覺(jué)和個(gè)人喜好。做到有法可依，不管是員工 離職還是崗位變動(dòng)，后來(lái)者都可以依據該項工作已經(jīng)制定的政策、流程、標準、作業(yè)指導書(shū)等文件繼續開(kāi)展工作，而不是換一個(gè)人，換一個(gè)樣。并且有利于培訓新員工與實(shí)施員工技能培訓。
二、有據可查
有據可查：做任何工作，都要留下“記錄，文件、數據、文字 和圖表”等見(jiàn)證性的材料。做到有據可查，一方面可依作為對工作完成情況檢查的依據，另一方面可依對工作過(guò)程進(jìn)行分析，以便發(fā)現改善工作過(guò)程中存在的問(wèn)題。
三、火爐效應
1、警示性：火爐是明擺在那里的，而且是火紅的，誰(shuí)都知道碰它會(huì )被燒傷。2、即時(shí)性：當你碰到火炭時(shí)，立刻會(huì )被燙，沒(méi)有絲毫的預先提示，你馬上會(huì )有燙疼的感受。 3、平等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律平等，誰(shuí)碰燙誰(shuí)，毫不留情。4一致性：每次你用手觸摸燙爐，保證每次都會(huì )被燙，不會(huì )有一次例外。治企如同治國，法律神圣不可侵犯，制度同樣不可違返。要帶一支部隊，治軍必嚴，而要管理好一個(gè)企來(lái)，同樣必嚴，功則獎，過(guò)則罰，不可不獎，不可不罰。
華為認識到企業(yè)進(jìn)入快速成長(cháng)發(fā)展階段后，則需要制度化的管理，在推行制度化建設管理時(shí)，大多數企業(yè)都是引進(jìn)國內外先進(jìn)管理經(jīng)驗，將先進(jìn)的管理制度應用到企業(yè)的日常管理中，很多人都會(huì )提出“根據中國國情，根據實(shí)際情況，進(jìn)行改造，有選擇地應用。” 但是任正非反其道而行之，寧愿“削足適履”，完全照搬。對于華為總裁任正非來(lái)說(shuō)，學(xué)“削足適履”卻是走向規范化、職業(yè)化和國際化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以適IBM的“履”。 任正非明確提出了引進(jìn)IBM先進(jìn)制度管理模式的三部曲，就是要先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開(kāi)始的兩三年內以理解消化為主，之后再進(jìn)行適當的改進(jìn)，從而將艱難的制度管理變革持續地推進(jìn)下去。制度化管理就是按照一定規則辦事，它的開(kāi)始階段，可能會(huì )喪失一些效率，但從長(cháng)遠來(lái)看，規范化是質(zhì)量、成本、效率的有效保障。在新的業(yè)務(wù)流程推行初期，許多人還是不按規則辦事，制度無(wú)法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，適IBM的履”。經(jīng)過(guò)幾年的磨合，員工的職業(yè)化水平有了很大提升，企業(yè)管理水平也到了國際先進(jìn)水平，成為了行業(yè)的佼佼者。