企業(yè)文化是一種無(wú)形概念，它是一種團隊的精神氣質(zhì)，一種思想與行為上的向導，將此意識形態(tài)轉換為實(shí)踐性的管理行為，需要人力資源管理在執行層面加以配合，否則企業(yè)文化很難真正形成優(yōu)勢合力。下面是yjbys小編為您搜集整理的企業(yè)文化8問(wèn)，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。

　　1.企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負與追求。

　　我們常說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的文化來(lái)源于企業(yè)家文化。中國很多企業(yè)在成長(cháng)和發(fā)展過(guò)程中活不長(cháng)，做不大，就是企業(yè)家的境界與抱負封頂。因為很多的企業(yè)家都是靠個(gè)人魅力、個(gè)人勇氣抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程當中的機會(huì )，很多企業(yè)家都很成功，正因這種成功，企業(yè)家太自信。

　　中國企業(yè)家在全球來(lái)講是比較自信的，為什么呢?他是靠自己一手打出來(lái)的天下，所以他特別自信。這個(gè)企業(yè)完全是靠自己赤手空拳打出來(lái)的，當外部環(huán)境發(fā)生變化以后，很多企業(yè)家不愿意改變自己。恰恰是因為過(guò)去成功的這種心態(tài)、成功的這種思維方式約束一個(gè)企業(yè)，企業(yè)家的境界就封頂了。

　　企業(yè)家的境界和抱負就像一個(gè)天花板一樣，一個(gè)企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界與追求，企業(yè)家的境界與追求提不高，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展很快就頂到天花板了，做大不了。一個(gè)企業(yè)家做到一定程度，要有胸懷和抱負。韓國的三星老板李健熙曾講過(guò)一句話(huà)，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以換”。三星正是仗著(zhù)這樣一種思維，由于老板個(gè)人境界的不斷提升和突破，為企業(yè)的發(fā)展不斷提供更為廣闊的空間。

　　大家可以看到，為什么中國很多的民營(yíng)企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人彼此間搞不好關(guān)系?我在中央電視臺做“對話(huà)”節目時(shí)，僑興集團老總講到一句話(huà)“請人來(lái)哭沒(méi)有眼淚”。講的是在廣東有些地方有一個(gè)習俗，家里親人死后請一批職業(yè)高手來(lái)哭，誰(shuí)家請的職業(yè)高手哭聲越大說(shuō)明越孝順。職業(yè)高手哭的好像非常悲哀，但仔細一看，這些家伙邊哭邊樂(lè )，這叫“請人來(lái)哭沒(méi)有眼淚，沒(méi)有感情”。再一個(gè)是沒(méi)法溝通。

　　現在的很多企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人打交道是一個(gè)非常痛苦的過(guò)程，彼此間的理念不一樣，文化不一樣，行為方式不一樣。所以，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人之間很難溝通，很難有共同語(yǔ)言。很多的企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人失敗，關(guān)鍵的原因在什么地方?我認為是在文化上，是職業(yè)經(jīng)理人的文化和創(chuàng )業(yè)企業(yè)家的文化沒(méi)有融合，職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有融入到企業(yè)中，作為企業(yè)的創(chuàng )業(yè)老板也沒(méi)有主動(dòng)跟職業(yè)經(jīng)理人深度溝通，沒(méi)有在關(guān)鍵問(wèn)題上達成共識。

　　比如，很多老板請職業(yè)經(jīng)理人總是抱著(zhù)太高的期望，總覺(jué)得花大價(jià)錢(qián)請了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就應能夠幫助解決所有的問(wèn)題。但中國的勞動(dòng)力市場(chǎng)的現狀是缺少一個(gè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，很多職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)。如果你請來(lái)以后對他期望過(guò)高，請人時(shí)的心態(tài)又是短期投機心態(tài)，寄希望于這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人能解決所有問(wèn)題，那么，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就會(huì )有壓力，壓力太大，職業(yè)經(jīng)理人的行為就變形，一變形業(yè)績(jì)就做不出來(lái)，業(yè)績(jì)做不出來(lái)，老板就不滿(mǎn)意。

　　所以，這是一個(gè)問(wèn)題，因職業(yè)經(jīng)理人所要做的事是要有助于企業(yè)管理系統的整體提升，但這是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程�，F在很多老板在過(guò)去就是在一個(gè)投機心態(tài)當中發(fā)展起來(lái)的，他用人也是沿用這種投機心態(tài)。他們沒(méi)有一種長(cháng)遠意識，對于職業(yè)經(jīng)理人的壓力太大，期望太高，使得職業(yè)經(jīng)理人變形。

　　其次，用人上彼此之間缺乏信任，不能信守承諾。大部分情況是：請你時(shí)說(shuō)的好，來(lái)了以后怎么都行。但一旦簽了合同后什么都不行了，彼此之間沒(méi)有承諾，沒(méi)有一種信任關(guān)系。再次，職業(yè)經(jīng)理人必須在一個(gè)理性的，系統的環(huán)境當中，才能把他的專(zhuān)業(yè)技能發(fā)揮出來(lái)。如果老板是天馬行空，個(gè)人意志決定一切，企業(yè)內部完全是人治，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來(lái)后發(fā)揮不出作用。所以，中國企業(yè)家要完成從創(chuàng )業(yè)型企業(yè)家到職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程，首先是企業(yè)家自身的行為、思維方式要轉型。如果你的行為方式、思維方式不轉型，是很難跟職業(yè)經(jīng)理人打交道的。

　　另一方面，職業(yè)經(jīng)理人也必須要改變心態(tài)，站在企業(yè)的角度思考問(wèn)題。所以在這個(gè)過(guò)程當中，企業(yè)家如何進(jìn)行思維的轉型和行為的轉型?如何提升自己的境界、抱負與追求?如何改變自己的行為?如何從過(guò)去的沖鋒隊隊長(cháng)、救火隊隊長(cháng)轉化成為一個(gè)企業(yè)家?——這是中國很多企業(yè)家所面臨的一個(gè)檻。

　　這幾年在企業(yè)咨詢(xún)時(shí)很重要的一條，就是如何去幫助企業(yè)家完成角色的轉型，提升他的境界與追求。通過(guò)文化建設，讓企業(yè)家能夠進(jìn)行自我反省，能夠認識到自己過(guò)去的那些行為已需要改變，要適應新的環(huán)境變化，完成自身角色的轉型和行為的轉型，這個(gè)過(guò)程是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，也是一個(gè)文化建設的過(guò)程。所以，企業(yè)文化建設過(guò)程中，企業(yè)最核心的一點(diǎn)，是企業(yè)家自身要進(jìn)行轉型。

　　2.為什么企業(yè)高層與中基層有溝通障礙，難以達成一致?

　　企業(yè)內部常有這樣一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)高層與中基層間，對一些最基本的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)、基本理念達不成共識�，F在很多企業(yè)家感到困惑的一個(gè)問(wèn)題，是覺(jué)得對下面的員工執行力不足。很多企業(yè)家買(mǎi)了大量的書(shū)讓下面的人去讀，結果越讀大家越不知道該怎么執行了。

　　我問(wèn)一個(gè)企業(yè)家，你為什么要買(mǎi)這么多書(shū)?他說(shuō)，我現在的理念很好，我的戰略沒(méi)問(wèn)題，就是缺乏執行力。我反問(wèn)一句，為什么員工缺乏執行力?責任在誰(shuí)?我認為，執行力不足是因你領(lǐng)導力不夠，你的理念、戰略沒(méi)有一個(gè)傳遞系統，下面的人并不理解你要干什么。對他提出什么樣的要求?企業(yè)要向何處去?企業(yè)要有什么樣的核心價(jià)值體系?對企業(yè)未來(lái)要采取什么樣的戰略?對這些基本問(wèn)題大家都不理解，就很難執行，彼此之間沒(méi)有共同語(yǔ)言。企業(yè)只有建立共同的語(yǔ)言系統，員工才能理解高層的戰略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執行你的戰略，彼此間達不成共識就很難具有執行能力。所以，具備執行能力的前提必須要有共同的語(yǔ)言系統，尤其是企業(yè)家與中基層必須要建立一個(gè)文化傳遞系統。

　　1996年，華為的任總來(lái)找我說(shuō)，他最近收到一個(gè)五百人的工資單，一看就傻了--2/3 的人根本不認識。他說(shuō)這字是簽還是不簽呢?要是簽了肯定是瞎簽，因為2/3 的人根本就不認識，人力資源部又沒(méi)提供一個(gè)客觀(guān)的標準，授權讓下面的人去簽又不放心。

　　他發(fā)現，企業(yè)大了以后，高層的理念開(kāi)始跟中基層出現偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創(chuàng )業(yè)時(shí)都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業(yè)大了以后，幾個(gè)月都見(jiàn)不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來(lái)越聽(tīng)不懂，越來(lái)越跟不上。老板一回頭，發(fā)現后面的人跟不上，越來(lái)越?jīng)]有悟性。我有時(shí)問(wèn)一些企業(yè)家，你需要什么樣的人才?老板說(shuō)，需要有悟性的人。

　　正是因為缺少一個(gè)共同的語(yǔ)言系統，就使得整個(gè)企業(yè)執行力不足，理解出現偏差，沒(méi)有正確的方向，你執行的越正確偏差越大。執行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯了，你執行力越強離企業(yè)的戰略目標越遠，執行力的前提在于正確理解高層的意圖。

　　一個(gè)企業(yè)在高速成長(cháng)時(shí)期會(huì )面臨很多誘惑。華為在高速成長(cháng)時(shí)期就面臨著(zhù)要選擇的問(wèn)題?——企業(yè)究竟將來(lái)要做什么?要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)?如何把這種理念、目標讓所有的中高層達成共識?這就是一個(gè)企業(yè)文化建設的過(guò)程。通過(guò)企業(yè)文化建設，可以建立共同的語(yǔ)言系統，所有的高、中基層對企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)未來(lái)，彼此之間達成共識，這個(gè)共識就是一個(gè)共同的語(yǔ)言系統。有了共同的語(yǔ)言系統，大家就能正確地理解高層的理念、戰略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。

　　3.為什么計劃經(jīng)濟體制所形成的文化對企業(yè)的影響最大，造成的障礙最大?

　　很多人都在關(guān)注和思考中國傳統文化對中國企業(yè)的影響。但我認為，中國的企業(yè)就目前來(lái)講，真正約束中國企業(yè)走向國際化走向市場(chǎng)的，是受長(cháng)期計劃經(jīng)濟的影響。假、大、空的思維方式、官本位的認知系統、非人性化的人為治理對中國的企業(yè)家、對中國企業(yè)的員工、對中國國民的影響很大、很深遠。即使是很多民營(yíng)企業(yè)也深受其影響。民營(yíng)企業(yè)有一個(gè)普遍的現象，即中國越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)越來(lái)越像國有企業(yè)，為什么呢?

　　并不是因為民營(yíng)企業(yè)的組織形態(tài)等越來(lái)越像受計劃經(jīng)濟影響的國有企業(yè)，是因為很多雖是民營(yíng)企業(yè)，但腦子里面重權利，重職位，做事說(shuō)話(huà)喜歡假大空，重議論不重行動(dòng)，這種習性到今天對企業(yè)仍具有重大的約束作用，這種辦企業(yè)的思維慣性是受幾十年的計劃經(jīng)濟的影響所導致。