沒(méi)有公司不看重員工的道德品質(zhì)，但斯普瑞噴霧所談的品格遠不止道德層面，經(jīng)過(guò)HR的不斷深化，這種甚至包含“善用資源、能屈能伸”的廣義“品格”正逐漸深入公司骨髓。在采訪(fǎng)的隔壁會(huì )議室，斯普瑞車(chē)間正在進(jìn)行兩周一次的品格培訓，這期的主題是“節儉”。雖然公司效益暫時(shí)沒(méi)有受到金融危機的直接影響，但開(kāi)源節流的精神必須作為企業(yè)員工的必備素質(zhì)貫徹下去，因為沒(méi)人敢預測這種影響是否會(huì )間接、滯后的發(fā)生。
其實(shí)在培訓“節儉”之前，公司已經(jīng)培訓過(guò)“信心”，公司的人力資源部經(jīng)理殷志平強調，在危機時(shí)刻，人的品格顯得極其重要，而信心和節儉課程的適時(shí)啟動(dòng)尤為務(wù)實(shí)。斯普瑞的品格還不只是信心、節儉這么簡(jiǎn)單，在公司的品格培訓教材上，共羅列了49項品格特質(zhì)，“謹慎、仁愛(ài)、隨時(shí)待命”等素質(zhì)都位列其中，兩個(gè)月一次的主題切換，已經(jīng)讓公司的所有員工領(lǐng)會(huì )了其中的30項素質(zhì)。之所以把“品格”搞得如此專(zhuān)業(yè)化，正是因為上海斯普瑞噴霧始終倡導“品格第一”的企業(yè)文化。
一、文化的落實(shí)與考量
13年前，美國的品格學(xué)院開(kāi)始在上海設立代表處，從此上海斯普瑞噴霧開(kāi)始成為“品格第一”文化的倡導者。重軟件勝過(guò)重硬件，重核心勝過(guò)重外延的行為習慣開(kāi)始在公司蔓延。在斯普瑞噴霧的公司網(wǎng)站上，“企業(yè)的競爭力與生產(chǎn)力源于員工的好品格”這句話(huà)占據了顯眼的位置，這并不只是公司的美譽(yù)度公關(guān)，在員工的選聘上，公司一直將“品格”列在“才干”前列。
殷志平加盟斯普瑞的時(shí)候，品格文化已經(jīng)在公司內部倡導了很長(cháng)時(shí)間，而且公司將員工品格的培養提升到日常培訓的層面，那些看似平常的素質(zhì)被斯普瑞賦予了更深層次的含義。比如最近檔期培訓的“節儉”，公司將節儉定義為“不容自己和他人有不必要的花費”。品格一定分為正反兩面，節儉的對立面是奢侈。節儉的人會(huì )仔細記錄時(shí)間、存貨、財務(wù)或者其它資源的使用情況，并善于利用這些資源，同時(shí)有能力區分“需要”與“想要”。
節儉的培訓上，講師還特意舉了員工上班帶飯還是要外賣(mài)的例子。品格文化認為員工外賣(mài)一份不健康的午餐就是一種奢侈，如果自己帶飯就能省下一筆開(kāi)銷(xiāo)。但一般人不帶飯主要是因為帶飯需要提前安排，并花功夫去做。相比之下，奢侈的要外賣(mài)方式就方便多了。舉這個(gè)例子的初衷并不是要大家全都帶飯，而是強調造成奢侈的原因往往是只圖一時(shí)之便，因為那樣實(shí)在容易得多。
在工作中節儉還意味著(zhù)提高時(shí)間效能。比如在辦公室的時(shí)候經(jīng)常會(huì )有一些等候時(shí)間，比如電腦開(kāi)機、等客戶(hù)等等，善于借鑒的員工可以開(kāi)列一個(gè)“等候清單”，將那些需要完成卻又不是很優(yōu)先的工作，比如修理抽屜把手、整理桌面資料等列在清單里，下次在等候電腦、等候客戶(hù)的時(shí)候就可以做這些事情，節省了另外所花費的時(shí)間，從而提高工作效能。
但人的個(gè)性千差萬(wàn)別，談到品格的個(gè)性化培養，殷志平強調，如果員工想全面發(fā)展，就應該學(xué)習所有的49種品格，同時(shí)對品格進(jìn)行平衡。比如過(guò)分節儉就變成了吝嗇，所以要同時(shí)在節儉中去平衡慷慨和與人分享的品格。不同的職業(yè)，對不同的品格的重要性也會(huì )不同，對于那些服務(wù)、銷(xiāo)售類(lèi)員工，著(zhù)重培養他們“喜樂(lè )”的品格，因為他們在工作中更容易遭受不公正的待遇，忍耐和保持快樂(lè )心情的能力對這部分員工就變得格外重要。事實(shí)上，殷志平剛到公司的時(shí)候，“喜樂(lè )”的品格培訓給了他很大的幫助，以前在工作生活中遭遇的挫折，很容易以喜樂(lè )的態(tài)度為工具，扭轉自己的困惑，用更加積極的態(tài)度面對未來(lái)生活。
“需要突破的是如何讓品格第一更加有效地為員工所接受，成為員工的自覺(jué)行為。當社會(huì )環(huán)境、員工背景和我們的品格教育不相符的時(shí)候，HR如何推廣我們的理念。雖然我們已經(jīng)為此努力了七八年時(shí)間，但品格教育是一個(gè)長(cháng)期的任務(wù)。怎么確保和鞏固她的作用，這對我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰。殷志平所說(shuō)的挑戰還不止是在推廣中，實(shí)際上，公司高層對品格第一的文化是非常認同的，有了高層的助力，品格文化被斯普瑞更多發(fā)揚到對同事、供應商、合作伙伴和社會(huì )中去。品格第一的文化最難的是在公司持之以恒的培訓后，如何進(jìn)行效果考量。
公司不能給員工貼上品格的標簽，強調誰(shuí)的品格好，誰(shuí)的品格不好，也不可能評分打出品格優(yōu)劣等級，斯普瑞的辦法是通過(guò)表?yè)P的方式鼓勵好品格的發(fā)生，同時(shí)注重員工的進(jìn)步與變化。如果員工的業(yè)績(jì)完成的很好，公司不會(huì )從工作目標本身對他進(jìn)行表?yè)P，而是去挖掘是什么品格讓他有這么優(yōu)秀的表現。每個(gè)月，斯普瑞都有五六十名員工參加生日派對，這正是人力資源部進(jìn)行品格表?yè)P和評判的好時(shí)機，這些員工的直接領(lǐng)導被邀請參加活動(dòng)，對員工一年來(lái)的表現進(jìn)行評點(diǎn)，被表?yè)P最多的就是員工的“盡責”，這也是49項品格中的重要一項。拋開(kāi)品格本身，其背后更多深意恐怕在于員工的激勵。
二、品格影響流程
實(shí)際上，文化如何滲透到人力資源日常工作中，才是殷志平最為關(guān)注的問(wèn)題。以往，HR尋找崗位人才最為注重的是員工的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)，但碰到那些很符合職業(yè)需求，但態(tài)度不端正或者做一些損害公司利益的行為時(shí)，就容易犯難。有才干的人相對更容易找到，也容易評估和培養，但找到具備優(yōu)秀品格同時(shí)具備才干的人卻比較困難。如果以品格作為基礎，依品格用人，同時(shí)在工作中注重培養員工品格，在工作中實(shí)踐、激勵和表?yè)P品格是解決人力資源管理難題的一種有效方式。
通過(guò)品格，人力資源部找到了和業(yè)務(wù)部門(mén)交流的共同語(yǔ)言。在招聘的時(shí)候，雙方可以此為出發(fā)點(diǎn)，就品格問(wèn)題達成共識。如今斯普瑞在面試候選人的時(shí)候，通常會(huì )通過(guò)品格問(wèn)卷來(lái)評測員工的基本素質(zhì)，比如問(wèn)他上次遲到是什么時(shí)候、為什么遲到、如何補救的，殷志平經(jīng)常會(huì )和面試者進(jìn)行三四個(gè)小時(shí)的深入交流，從而了解他的品格狀況，預測招聘成功率。
在殷志平的日常HR管理中，曾經(jīng)困惑于員工的態(tài)度、跳槽等問(wèn)題，如今用品格第一的文化來(lái)管理和影響員工顯得更為有效。而且在員工日后所有人力資源管理中，也容易找到可依賴(lài)的指標。比如員工的解聘問(wèn)題，業(yè)績(jì)沒(méi)有達到目標要求，人力資源部門(mén)會(huì )和業(yè)務(wù)部門(mén)一起考量人的品格，看是否是在品格問(wèn)題上存在硬傷，如果不是再去考慮，能否再給他一次機會(huì )，或者將他放到更為合適的位置。
同時(shí)在研究“冰山理論”等人力資源模型的時(shí)候，殷志平也發(fā)現，底層的自我概念、特質(zhì)等，都是品格中的概念，將兩者進(jìn)行有效嫁接，可以更好完善細化以往那些人力資源理論模型。同時(shí)從積極心理學(xué)的角度看，這種品格的持續培養可以讓員工的心理更加健康，提升職場(chǎng)快樂(lè )指數。