隨著(zhù)全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)的競爭對手可能來(lái)自于世界每一個(gè)角落。在努力實(shí)現自身有機增長(cháng)的同時(shí)，并購成為企業(yè)擴大市場(chǎng)、提高競爭力的重要手段。近幾年，國內外企業(yè)間并購重組涉及的行業(yè)、區域和規模都不斷擴大，收購兼并浪潮風(fēng)起云涌，而在這眾多的并購案例中，真正取得成功的比例并不高。統計數據表明，只有四分之一的并購企業(yè)能夠取得成功，而導致并購失敗最主要的原因，既不是企業(yè)外部生態(tài)環(huán)境的惡化，也不是自身戰略調整的失誤，而是企業(yè)文化的沖突。因此，對并購過(guò)程中的文化融合進(jìn)行研究，對于提高并購成功的可能性、降低并購成本具有重要意義。
一、并購雙方企業(yè)文化對比研究按照并購雙方企業(yè)文化的強弱對比，可以將并購劃分為并購雙方文化強度相當、強勢文化并購弱勢文化和弱勢文化并購強勢文化三類(lèi)。
當然，企業(yè)文化的強弱是相對而言的，聯(lián)想在并購漢普咨詢(xún)時(shí)其企業(yè)文化處于強勢地位，而在并購IBM PC時(shí)就處于相對弱勢的地位。下面就對這三種類(lèi)型依次加以論述。
1、并購雙方文化強度相當當并購雙方的企業(yè)文化都較為弱勢時(shí)，雙方有可能利用并購這一契機進(jìn)行企業(yè)文化的整合，建立起一個(gè)更加優(yōu)越的新企業(yè)文化。
而當并購雙方都具有強勢文化時(shí)，由于企業(yè)文化沖突導致并購最終失敗的風(fēng)險就會(huì )增加，而且兩種強勢企業(yè)文化之間的沖突和融合往往需要持續相當長(cháng)的時(shí)間，并購成功與否很難在短期內作出結論。
2001年9月惠普并購康柏曾經(jīng)吸引了眾多管理學(xué)者的關(guān)注，關(guān)注焦點(diǎn)在于注重誠信的惠普之道能否與業(yè)務(wù)導向的康柏文化相得益彰。目前看來(lái)，兩者的文化融合經(jīng)歷了相當長(cháng)時(shí)間的陣痛已經(jīng)開(kāi)始漸入佳境。當然，在這一類(lèi)型的并購中，曾經(jīng)擁有的概率遠高于天長(cháng)地久。按照李?艾科卡的說(shuō)法，戴姆勒并購克萊斯勒是感情用事，因為從企業(yè)文化的角度來(lái)看，德國人與美國人的經(jīng)營(yíng)理念完全不同，在同床異夢(mèng)10年后，戴姆勒最終還是選擇了放棄。
2、強勢文化并購弱勢文化并購方具有強勢企業(yè)文化，而被并購方企業(yè)文化較弱，這種并購由于企業(yè)文化沖突而導致并購失敗的風(fēng)險較小。
強勢并購并不意味著(zhù)在并購過(guò)程中并購方就應該理所當然的推行文化強權。以GE與思科為例，雖然兩者同為通過(guò)并購實(shí)現增長(cháng)的標桿企業(yè)，但在并購過(guò)程中進(jìn)行企業(yè)文化融合的方式卻大相徑庭。
GE在過(guò)去的20多年中，收購與兼并對公司業(yè)績(jì)貢獻率高達10%至20%。GE對于被并購企業(yè)的文化融合如同獅子搏兔，通過(guò)強勢推行GE文化，最終使得被并購企業(yè)放棄原來(lái)的企業(yè)文化。應該說(shuō)，GE在并購中文化強權的成功推行，除了被并購企業(yè)的原有文化較弱外，GE長(cháng)期占據全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購企業(yè)員工中的認同感是一個(gè)重要原因。與GE不同，思科對于被并購方的文化融合更多的是體現出一種共存共榮的特征，被并購的企業(yè)往往能夠保持文化上的獨立，這也是思科兼收并蓄企業(yè)文化的一個(gè)特點(diǎn)。思科的并購始于1993年，截至2007年底已經(jīng)完成了126次并購。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過(guò)20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現了思科并購過(guò)程中企業(yè)文化融合的成功。
3、弱勢文化并購強勢文化并購方的企業(yè)文化較為弱勢，而被并購方的企業(yè)文化更為強勢，這種情況下弱勢文化能夠成功推行的案例不多。
在這一類(lèi)型的并購案例中弱勢文化要么像明基并購西門(mén)子手機那樣最終放手，要么勉力掙扎，要么被強勢文化逐步同化。
談到蛇吞象型的弱勢并購，很難繞過(guò)聯(lián)想對IBM PC的并購案例。與聯(lián)想打過(guò)交道的國內IT企業(yè)很難想象，企業(yè)文化強勢如聯(lián)想，在面對跨國巨頭時(shí)依然處于弱勢地位。聯(lián)想繼05年底用DELL的威廉阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管擔任全球高級職位。這一動(dòng)作除了表示聯(lián)想將DELL作為主要假想敵之外，楊元慶在訪(fǎng)談中表示更深層次的原因在于聯(lián)想始終沒(méi)有完成與IBM的文化融合，迫切需要引進(jìn)第三種力量削弱IBM文化的影響。
雖然聯(lián)想在面對IBM時(shí)在企業(yè)文化層面相對弱勢，但聯(lián)想自身同樣具有鮮明的企業(yè)文化，這也是聯(lián)想在企業(yè)文化層面還具備實(shí)力與IBM進(jìn)行博弈的根本原因。事實(shí)上，在這一類(lèi)型的并購中，弱勢文化逐步被強勢文化同化是更為普遍的現象。國內某一民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)在快速成長(cháng)的過(guò)程中先后并購了幾家小型國有企業(yè)，重組后雖然生產(chǎn)規模擴大了，但是運作效率卻出現了明顯下滑，原因就在于該民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)迅速，歷史較短，因而在面對強勢的國企文化時(shí)，非但沒(méi)有能夠將企業(yè)賴(lài)以成功的核心文化進(jìn)行有效推廣，反而被國企文化同化，造成了一系列問(wèn)題。
二、并購中企業(yè)文化融合的實(shí)務(wù)操作在通過(guò)并購實(shí)現增長(cháng)的企業(yè)中，GE無(wú)疑是最為成功的。
下面就以GE并購同為世界500強的Honeywell為例，對并購過(guò)程中企業(yè)文化融合的實(shí)務(wù)操作進(jìn)行闡述。雖然這起并購案最終被歐盟委員會(huì )以涉嫌壟斷否決，但是在并購過(guò)程中GE針對企業(yè)文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并購經(jīng)驗的體現，對于國內企業(yè)未來(lái)的戰略并購具有積極的借鑒意義。
1、并購對象企業(yè)文化的戰略評估在作出并購決定前，針對并購對象企業(yè)文化進(jìn)行戰略評估對于并購成功具有舉足輕重的作用。
并購對象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對并購對象進(jìn)行文化變革的難度，這些都是評估重點(diǎn)考量的內容。這一階段的工作可以讓管理者對于并購中潛在的企業(yè)文化沖突引起足夠重視，并為后續企業(yè)文化融合模式的選擇提供理論依據。
經(jīng)過(guò)多年的并購，GE已經(jīng)建立起一套較為完備的并購評估體系，除了對并購業(yè)務(wù)的增長(cháng)性進(jìn)行全面分析外，針對并購對象企業(yè)文化的戰略評估也占據了相當大的比重。即使強勢如GE文化，作用在不合適的企業(yè)身上同樣可能造成兩敗俱傷的結果，羅伯特?納爾代利和詹姆斯?麥克納尼這兩位GE優(yōu)等生在家得寶和3M的遭遇就是前車(chē)之鑒。
GE對于Honeywell的并購，雖然是杰克韋爾奇在得知聯(lián)合技術(shù)并購計劃后迅速作出的反應，但事實(shí)上對于Honeywell的并購打算，GE的多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都早已進(jìn)行了研究。在企業(yè)文化層面，正如杰克?韋爾奇所說(shuō)，GE和Honeywell有共同的“語(yǔ)言”——企業(yè)文化。這里有必要介紹一下Honeywell當時(shí)的企業(yè)文化，Honeywell公司是1999年聯(lián)信公司剛剛并購原Honeywell公司后建立的新公司，雖然無(wú)論是公司的管理還是文化基本都是沿用聯(lián)信公司，但是對于哪一方的文化是主流文化的爭論，并購后在公司內部一直沒(méi)有平息。聯(lián)信公司在原GE高管拉里?博西迪的帶領(lǐng)下在90年代取得了巨大成功，拉里?博西迪將許多GE的文化融入到聯(lián)信之中，這也成為聯(lián)信公司實(shí)現高速增長(cháng)的重要因素。由此可見(jiàn)，除了業(yè)務(wù)上能夠與GE實(shí)現戰略互補外，Honeywell企業(yè)文化與GE企業(yè)文化之間的深厚淵源，也是杰克韋爾奇敢于冒險的一個(gè)重要原因。