文化志愿者自發(fā)傳播文化的方式多種多樣，比如寫(xiě)文化流行語(yǔ)、寫(xiě)文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問(wèn)題、畫(huà)文化漫畫(huà)，創(chuàng )作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫(huà)和員工故事。
四)行為轉化力
這個(gè)環(huán)節關(guān)鍵是加強員工對文化理念的認同，實(shí)踐起來(lái)很難，但是很關(guān)鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利于員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導“愛(ài)”的文化為例，在“9?11”事件之后，整個(gè)航空業(yè)都陷入危機，在這樣的關(guān)頭，西南航空寧愿遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛(ài)”文化的認同。于是，員工將愛(ài)貢獻給公司和客戶(hù)，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過(guò)難關(guān)，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。
這里介紹幾個(gè)增加認同的方法。一是觀(guān)察訪(fǎng)談，可以參照文化培訓師、部門(mén)領(lǐng)導者的意見(jiàn)。二是推動(dòng)部門(mén)將公司文化理念轉化為部門(mén)管理理念，進(jìn)而推動(dòng)員工將公司文化理念轉化為個(gè)人工作理念，并將其作為部門(mén)管理和員工工作的指引。三是舉行分享會(huì )，在分享會(huì )上，通過(guò)員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進(jìn)文化認同感。四是推動(dòng)員工成為文化志愿者，員工越是愿意承擔志愿者的義務(wù)，就說(shuō)明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。
五)管理固化力
所謂管理固化力，就是通過(guò)采取符合企業(yè)文化理念的管理策略與制定，創(chuàng )造出一個(gè)符合文化理念的環(huán)境，進(jìn)而引導和固化員工的行為。一些企業(yè)將文化作為招聘、晉升的一個(gè)標準。比如在阿里巴巴的績(jì)效考核中，企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)考核占據了50%的比重。
那么，如何創(chuàng )造管理固化力?這里以某著(zhù)名互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng )新文化的落地為例來(lái)說(shuō)明。
第一步，通過(guò)結構化的方式，對創(chuàng )新做出精確的釋義。
第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。
比如在創(chuàng )新方式上，設立年度創(chuàng )新獎，其中“最佳創(chuàng )新獎”，旨在獎勵在產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、流程創(chuàng )新上表現卓越的團隊和個(gè)人：“最佳失敗獎”，則是獎勵勇于嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創(chuàng )新團隊和個(gè)人。
再比如在創(chuàng )新觀(guān)念上，搭建“Open Idea”，建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的內部創(chuàng )新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門(mén)的員工進(jìn)行交流，提交創(chuàng )新Idea，進(jìn)行線(xiàn)上PK，每季度評選出TOP3的Idea，經(jīng)可行性分析后分配資源予以落實(shí)。同時(shí)，設立創(chuàng )新基金，按一定比例分配給各部門(mén)，用于獎勵部門(mén)內具有創(chuàng )新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創(chuàng )新意識，體現事事皆可創(chuàng )新。
第三步，將每一項策略分解到相應的部門(mén)，制定責任人，并制定出相應執行時(shí)間節點(diǎn)。
六)反思改善力
在文化落地中，形成反思質(zhì)詢(xún)的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中�？梢酝ㄟ^(guò)自我反思或團隊文化質(zhì)詢(xún)會(huì )的方式進(jìn)行。具體來(lái)說(shuō)，無(wú)論是領(lǐng)導者，還是員工，都應定期、甚至時(shí)時(shí)追問(wèn)自己一些問(wèn)題：我遇到了一個(gè)什么樣的問(wèn)題?我對待此問(wèn)題的態(tài)度、理念和行為是什么?這樣的態(tài)度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適，那么我應該怎么做。領(lǐng)導者還需要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和采取行動(dòng)的?
古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統。隨著(zhù)對國學(xué)、領(lǐng)導力與自我修煉的關(guān)注度的增強，能夠進(jìn)行文化反思的企業(yè)家也會(huì )不斷多起來(lái)。
七)戰略導向力
通常企業(yè)文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說(shuō)理念，與文化建設的價(jià)值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。
具體來(lái)說(shuō)，其評估分為兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是管理行為一致性評估，即目前所采取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的?繼而找到管理行為上的不足/第二個(gè)層次是管理效能評估，即目前采取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業(yè)績(jì)能夠支撐戰略的發(fā)展?哪些不能，如何改進(jìn)?
這種方式，實(shí)質(zhì)上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯(lián)系起來(lái)，避免了文化的虛化，增加了戰略的動(dòng)力。筆者接觸到的企業(yè)家中，現在有不少已經(jīng)建立了這樣的意識，并逐步采取相應的舉措。
企業(yè)文化建設艱難而漫長(cháng)，但是如果企業(yè)能“信以為真”，采取科學(xué)的方法，一步一步、老老實(shí)實(shí)的投入文化建設，就一定能產(chǎn)生超出預期的回報。最后，以管理大師明茨伯格的一段話(huà)作結：“確立一個(gè)企業(yè)文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時(shí)數年，但是，如果疏于管理，企業(yè)文化則很容易毀于一旦。我與那些久負盛名的企業(yè)的管理者在一起的幾天中，發(fā)現他們都非常重視保持企業(yè)文化，原因就在于此。”值得回味!