隨著(zhù)中國經(jīng)濟的轉型，中國企業(yè)也面臨著(zhù)自身的轉型。哪家企業(yè)能在這一時(shí)期成功的完成轉型，都會(huì )為未來(lái)的持續發(fā)展奠定良好的基礎，也會(huì )因此成為下一批中國最優(yōu)秀的企業(yè)和中國管理實(shí)踐的引領(lǐng)者。那么，如何成功實(shí)現企業(yè)的轉型?企業(yè)文化升級，或者說(shuō)建立戰略導向的文化是必不可缺的一個(gè)重要環(huán)節。
也許有人會(huì )質(zhì)疑：企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用?這本身就是一個(gè)偽問(wèn)題，真正的問(wèn)題應該是：如何讓企業(yè)文化落地生根，并發(fā)揮出其力量?因為任何企業(yè)都有其特定的文化，都會(huì )因不同的文化而產(chǎn)生不同結果，無(wú)論企業(yè)自身是否意識到這一點(diǎn)。這就像每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀(guān)和行為方式，遇到一些事情，他就會(huì )那么做，但是他未必知道自己為什么那么做，或者說(shuō)不知道驅動(dòng)自己行為背后的價(jià)值理念是什么。
企業(yè)文化落地的思路
企業(yè)文化的落地需要回答兩個(gè)問(wèn)題：一點(diǎn)是“落什么”，即落地的內容，要弄清楚企業(yè)應該構建什么樣的文化理念體系，既能符合企業(yè)實(shí)際，又能有效推動(dòng)戰略;另一點(diǎn)是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉化為行為。要回答這兩個(gè)問(wèn)題，就要抓住文化、管理與戰略這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的聯(lián)系。
所謂文化，是企業(yè)共享的感受、認識和思考問(wèn)題的基本假設，包括什么是真實(shí)的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面�；炯僭O多種多樣，選擇哪種假設，必須與外部功能聯(lián)系起來(lái)。所以，構建企業(yè)文化理念，首要的明確戰略，通過(guò)戰略為文化理念定向，使文化理念滿(mǎn)足和支撐戰略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務(wù)，就要強調品質(zhì)的理念;做航空業(yè)務(wù)，就要強調安全的理念。
基于戰略構建出系統的文化理念之后，就進(jìn)入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓、活動(dòng)等方式加強員工對文化的認知與認同，這很容易導致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個(gè)粘著(zhù)點(diǎn)。這個(gè)粘著(zhù)點(diǎn)就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個(gè)階段，首先需要基于文化理念評估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個(gè)符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會(huì )引導、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。
為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰略、管理、文化形成一個(gè)互相聯(lián)動(dòng)、持續優(yōu)化的閉環(huán)過(guò)程。在戰略既定的條件下，關(guān)鍵評估點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是文化理念與管理行為的一致性;一個(gè)是管理行為與戰略發(fā)展的配適性。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對戰略目標的實(shí)現有價(jià)值。而在戰略轉型期，首先需要基于新的戰略愿景和目標，重新構建文化理念體系。
企業(yè)文化落地的方法
一)領(lǐng)導推動(dòng)力
企業(yè)文化與領(lǐng)導者是同一枚**的兩面。領(lǐng)導者言行是文化落地的啟動(dòng)力和推動(dòng)力，只有領(lǐng)導者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領(lǐng)導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注�，F在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。
領(lǐng)導的自我管理包括三個(gè)層面，首先是領(lǐng)導者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導者說(shuō)什么，但是一定會(huì )相信領(lǐng)導者做什么。因而，領(lǐng)導者需時(shí)刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類(lèi)行為對文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導者定期關(guān)注、衡量和控制什么;領(lǐng)導者對重大事件和組織危機作出反應 ;領(lǐng)導者如何分配珍貴資源;領(lǐng)導者特意做的角色塑造、教育和培訓;領(lǐng)導者如何分配獎賞和地位;領(lǐng)導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領(lǐng)導者最需要關(guān)注的。
其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領(lǐng)導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動(dòng)并結合活動(dòng)分享文化理念的價(jià)值。
最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導者沒(méi)有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導者對文化的重視，需要將領(lǐng)導者講話(huà)、視頻的文化資料傳播擴散出去。
二)培訓學(xué)習力
通過(guò)培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進(jìn)而引導員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時(shí)候，就不惜成本對新員工進(jìn)行文化培訓;海爾則通過(guò)海爾大學(xué)，對新員工進(jìn)行系統的文化培訓。
在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時(shí)的了解文化培訓的需求;具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓運作方式;不斷地評估學(xué)員的學(xué)習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個(gè)培訓體系的運行情況，以便持續改善。
在培訓中要注意三點(diǎn)：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點(diǎn)是企業(yè)文化與領(lǐng)導藝術(shù)、企業(yè)文化與戰略管理、企業(yè)文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點(diǎn)是企業(yè)文化建設方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導、管理技能。而對基層員工培訓的重點(diǎn)是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過(guò)程，并設計相應的文化培訓。這個(gè)過(guò)程包括從最開(kāi)始的“記得住”、到“想得通”、“信得過(guò)”、“做得到”、“幫得著(zhù)”、“教得好”，最后實(shí)現“信得真”的目標。第三，采取互動(dòng)性培訓、行動(dòng)學(xué)習等方法提升培訓質(zhì)量。
三)教練驅動(dòng)力
所謂教練驅動(dòng)力，就是培養企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個(gè)人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專(zhuān)業(yè)的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng )作了大量作品，比如文化故事集、文化先進(jìn)人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。
這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡(jiǎn)單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學(xué)習方式，當志愿者幫助他人學(xué)習文化理念的時(shí)候，他自己也會(huì )加深對文化的理解和認同。筆者曾服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)，在每個(gè)部門(mén)都會(huì )選擇一至三位業(yè)績(jì)未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過(guò)他們促進(jìn)部門(mén)的文化建設。