某公司上個(gè)月對員工進(jìn)行了一次企業(yè)文化的培訓，專(zhuān)門(mén)花大價(jià)錢(qián)請了某知名國學(xué)大師來(lái)主講，講師博學(xué)多才，談吐幽默，課堂氛圍特別好，學(xué)員們都聽(tīng)得不亦樂(lè )乎。課后的調查表反饋的滿(mǎn)意率為96%，負責本次培訓的HR很是欣慰，認為前期的辛苦總算值了!

　　但在昨天的月度總結會(huì )上，老板突然問(wèn)他："上月花重金做了一次企業(yè)文化培訓，效果如何呀?……我怎么覺(jué)得大家的行為并無(wú)任何改變?"小李心里犯了難。其實(shí)，企業(yè)文化的培訓問(wèn)題十分的典型，不少的企業(yè)、HR對此都十分的困惑，錢(qián)花了不少，培訓氣氛也十分的良好，滿(mǎn)意度也很高，實(shí)際的效果卻并不明顯，甚至沒(méi)有變化。是培訓講師“虛有其表”，只會(huì )嘴上功夫?還是員工趨炎附勢，表面迎合呢?

　　其實(shí)筆者認為，企業(yè)文化包含了行為規范、職業(yè)素養、安全管理和品質(zhì)控制四類(lèi)內容，因此，我們要進(jìn)行企業(yè)文化的培訓的時(shí)候，就可以看看我們的培訓內容是否涉及到了這些內容，是否片面，又是否局限在某一方面。而這四類(lèi)內容又相互影響，如果片面的培訓某一或某幾個(gè)方面，則培訓效果就會(huì )受那一個(gè)或那一些“缺失因子”的影響，使得企業(yè)文化的培訓效果降低。

　　所以評估內容可以從以下幾方面入手：

　　一、以調查表的形式做好對員工滿(mǎn)意度的調查，以此來(lái)做好對外邀講師及課程內容等的判斷，便于企業(yè)今后選擇外部培訓機構，這種形式也就是所謂的反應評估，這一點(diǎn)貌似各類(lèi)培訓在實(shí)施評估時(shí)都沒(méi)有障礙，實(shí)施評估的工作量不大。

　　二、圍繞培訓內容要求員工形成心得體會(huì )，或組織交流會(huì )、座談會(huì )，必要時(shí)將培訓過(guò)程中、交流會(huì )、座談會(huì )上的照片以及員工心得體會(huì )發(fā)布到宣傳欄，一方面以加深受訓人員理解，一方面達到考察其掌握水平的目的，一方面還可以達到宣傳效果。

　　三、要想對文化類(lèi)培訓進(jìn)行行為評估，需要先對員工現狀進(jìn)行摸底，需要針對培訓課程所能影響到的員工的行為、特質(zhì)進(jìn)行綜合分析(如出勤率、積極性等)，制作成行為、特質(zhì)量表，通過(guò)前后比較，得出評估結果。該種做法是建立在大量工作基礎上的，其難度較大，科學(xué)性難以保障。

　　四、培訓的評估尤其是此類(lèi)培訓評估，需要HR做好引導，不是培訓結束了就啥事也沒(méi)有了。HR要在培訓后及時(shí)組織宣貫，要針對主要工作制定行動(dòng)計劃(或組織競賽)，并跟蹤達成進(jìn)度。通過(guò)抓實(shí)這些工作，讓高層體會(huì )到效果，必要時(shí)要進(jìn)行專(zhuān)題書(shū)面匯報。

　　五、以結果為導向，立足績(jì)效考核，對受訓人員及其所在部門(mén)在培訓前后的績(jì)效進(jìn)行對照，一般需要較長(cháng)的時(shí)間，特別是對組織績(jì)效的對照，建議以一個(gè)工作年度為宜。

　　另外，企業(yè)文化類(lèi)的培訓實(shí)際上應該由企業(yè)自己來(lái)做。而不是外邀大師。因為大師并不了解你公司的企業(yè)文化，大師能給的只能是員工心態(tài)類(lèi)培訓或其它公司企業(yè)文化等方面的培訓，抑或是如何建立企業(yè)文化之類(lèi)的課題。此類(lèi)培訓，對于老板而言，免費聽(tīng)聽(tīng)也就罷了，如果要進(jìn)行文化塑造，建議引入外部機構梳理。

　　企業(yè)文化是一場(chǎng)持久戰，不是一次兩次企業(yè)培訓可以解決的，需要我們HR們不斷的去宣傳，不斷的去灌輸，就好比部隊中的工宣隊，一定是不斷的將文字、思想通過(guò)歌曲、舞蹈、口號等方式進(jìn)行宣貫，直到成為一種信仰。